Evan Spiegel

Snap表示，将于“今年晚些时候”推出首款面向消费者的AR眼镜；这是Spiegel所称“任何VC一百万年都不会支持”的12年眼镜项目迎来的回报。 他将其定义为“试炼时刻”和“奠基之年”：Snapchat已是一项营收接近$7B、接近《财富》500强规模的业务，正明确作为产生现金流的载体，为“重新发明计算机”提供资金；Snap从未存在只做软件的路径，“我们在2014年就开始投资硬件了”。

AI“可能是Snapchat有史以来遇到的最好的事情”，因为它有机会缓解Snap与垄断巨头进行了15年的“堑壕战”所形成的资源不对称。 Snap“有很多新想法，但资源非常有限”，对手则是“没有新想法，但资源无限”；现在“我们基本上可以拥有无限的工程资源”。从今年年初起，Snap软件工程师的工作已经“发生了深刻且永久的改变”；而Snap早已为这样一个世界做好准备——“几乎瞬间就能复制几乎任何一段软件”。网络效应、AR平台和内容生态，才是难以复制的优势。

Snapchat+已达到2500万订阅用户，收入年化运行率达到$1B，并在上线约两三年后仍以60%的同比速度增长。 按每月$4计算，其订阅用户规模已达到ESPN级别；Lens+则叠加在Spiegel称为“可能是使用最广泛的生成式AI相机服务”之上。Spiegel说：“我真的很喜欢订阅业务，真希望我们更早做。”

Snap正把广告业务从大品牌主导的上层漏斗，转向中小企业主导的下层漏斗；这是广告业务重新加速的核心变量。 Snap过去的结构“几乎是Google或Meta的反面”：拥有数百家大型美国品牌客户，但下层漏斗尚不成熟。经过多年重建，Snap正转向可规模化、以效果优化为核心的中小企业需求；这也是Spiegel承认“我们确实需要让广告业务重新加速”，但仍认为“收入还有很大的增长路径”的原因。

他对Meta Ray-Ban的批评，本质上是一个毛利率问题：“他们拿走了最具标志性、利润率高得离谱的产品，摧毁了它的利润率，然后又把它和Meta绑定在一起。” Meta“需要给自己的品牌打掩护”；在Ray-Ban价格带上做规模可以推动销量，但未必能建立持久的业务。Snap采用的是Tesla Roadster和早期iPhone的打法：以发烧友为切入口进行高端定位，用高毛利率反哺研发；在差异化环节则进行垂直整合，包括自研波导、自研微型投影仪，并在美国和英国自有工厂生产核心部件。

规模校验：Snap在全球拥有近10亿用户，日活约5亿；如果计入中国，它属于全球“可能只有7到10个”达到这一规模的服务之一，但Spiegel仍把Snap称作“中间的孩子”。 Snap比Reddit或Pinterest大，但比巨头小，同时处在3条转型主线的中段：眼镜、广告和直接收入。

他在20多岁早期拒绝了数十亿美元的收购报价，因为每一个核心选择都与共识相反；他还引用了支持这一世界观的独立研究。 当时的选择包括短暂的私密消息而非永久信息流、AR而非所有人押注的VR（“以为人们真的会把一台电视戴在脸上，太疯狂了”），以及2012—13年间坚持隐私。Spiegel说，研究显示Snapchat能改善友谊和幸福感，而“Instagram、TikTok，随便什么，都会让人感觉糟糕”。早期投资者允许Evan和Bobby各自出售$10M股票，让金钱变得不那么重要：“$10M已经足够让人过上非常好、非常舒适的生活。”

🔗 原始收听与视频来源： Evan Spiegel、Snapchat：打造一家数十亿美元级公司