不是找全才，是找 outlier：Founders Fund 十年投资逻辑

深度思想，谈 AI 与向往 —— 字节深思圈

你有没有想过，识别顶级人才这件事，可能根本不需要任何框架？大多数人谈到怎么评判一个创始人，第一反应是列清单：看履历、看市场规模、看团队背景、看执行力。硅谷的投资人圈子里，甚至有专门的"founder assessment framework"，把人分成各种维度打分。但最近我看了一期播客，彻底改变了我对这件事的看法。

这期播客的主角是 Brian Singerman，Founders Fund（创始人基金）的前 GP（普通合伙人），在那里工作超过十年，参与投资了 Anduril、Airbnb、Stemcentrx 等公司，现在他创立了 GPx，专门投资下一代顶级基金经理。他在访谈里说的第一件事，就是他没有任何 checklist，没有任何 rubric（评分标准），从来没有。他试过，发现没用，然后彻底扔掉了。我听到这里的时候，突然意识到，可能我们所有人花在"建立评估体系"上的时间，都是在做一件从根本上就方向错了的事。

没有checklist，只找那一件事

Brian 说的第一件事，就让我意识到大多数人对投资判断的理解都是错的。他说 Founders Fund 早年也试过让各种作者来帮他们定义"什么是 Founders Fund 风格的创始人"，试图列出一堆属性，比如 Type A 性格、不依赖他人、某某特质。但结果发现这些都是废话，没有一次是准的。所以他走向了完全相反的方向：没有 checklist，没有 rubric（评分标准），没有任何固定框架。

那他到底在找什么？他说他在找那种"在某件事上让他眼前一亮"的人。而且这件事可以是任何东西，没有限制。他用了一个词叫 spike（突出点），就是某个维度上远超常人的能力。他说他最喜欢做的事，就是弄清楚一个人到底在哪件事上是最好的，然后判断他能不能利用这个优势去赢得他们正在做的那场游戏。

我觉得这个框架看起来简单，但其实极度反直觉。我们平时评价一个人，往往喜欢看"综合素质"，看他有没有短板。但 Brian 的逻辑是：找到那个极端的长板，然后看他能不能把整场游戏都倾斜到自己的优势方向上。他引用了 Peter Thiel 常说的一句话：竞争是失败者的游戏（competition is for losers）。真正聪明的人不是在别人擅长的维度上跟别人硬碰硬，而是找到自己最强的那个维度，然后把游戏规则往那个方向拉。

我自己深度认同这个逻辑。我在观察身边那些真正做成事的人时，发现他们几乎无一例外都有一个极端的强项，同时也有明显的弱点。但他们很清楚自己的弱点在哪，所以会主动回避那些需要用弱点竞争的战场，同时把所有资源押注在自己最能赢的那个维度上。这需要一种极度清醒的自我认知，和很多人推崇的"谦虚"是相反的——不是什么都要均衡发展，而是敢于承认自己在某件事上比所有人都强，然后把这件事做到极致。

Anduril创始团队：四个人，四种spike

Brian 花了很长时间讲 Anduril 的创始团队，我觉得这是整个访谈里最有价值的案例。Anduril 现在是美国最重要的国防科技公司之一，但 Brian 的观察角度很特别——他说 Anduril 不是因为某一个创始人特别完美，而是因为四个创始人的 spike 加在一起，形成了一个无法被复制的组合。

Palmer Lucky（帕尔默·勒基），Brian 说他认识 Palmer 的时候他才十八九岁，当时 Brian 就是 Oculus 的第一个投资人。Palmer 是那种典型的疯狂科学家型天才——创意无穷、思维超前，但他想的东西不是遥不可及的科幻，而是"这件事现在就能做"。Brian 说他唯一的遗憾是当时没在 Oculus 投更多钱。但 Palmer 不适合做 CEO，把他放在运营岗位是一种浪费，他应该做的就是不断产生想法，然后让其他人来实现。

Matt Grimm（马特·格里姆），是 Palmer 的完美反面。Brian 说 Grimm 极度擅长执行和运营，Palmer 可以想出一个疯狂的想法，Grimm 就能真的把它做出来。这两个人加在一起，就形成了"创意+执行"的飞轮。

Trey Stevens（特雷·史蒂文斯），他的 spike 是高层资源和关系网络。Brian 说 Trey 在建立顶层关系和战略网络这件事上，是整个行业里独一无二的，没有人能做到他那个程度。在国防科技领域，这种能力的价值不言而喻。

Brian Schimpf（布莱恩·希姆普夫），是真正的 CEO。Brian Singerman 说，做这种公司的 CEO，需要同时被 Palmer、Grimm、Trey 这些极端性格的人尊重，还要能够在他们之间做出最终决策，而且大家都服气。他说 Schimpf 极其擅长理解每个人的性格和强弱项，不否认别人的长处，也清楚每个人的局限，然后把所有这些拼合成一个人们愿意信任的整体判断。Brian 说，在 Anduril 内部发生过数不清的冲突，但只要 Schimpf 做出决定，那就是最终决定，所有人服从。

我自己在思考团队建设的时候，这个案例给了我很大的启发。我们很多时候组建团队，要么找能力最强的人，要么找最好相处的人。但 Anduril 的例子说明，真正厉害的团队不是每个人都全能，而是每个人的 spike 能够覆盖不同的维度，同时有一个 CEO 能够把这些极端性格黏合在一起。这种 CEO 的能力本身就是一种极罕见的 spike——不是技术最强，不是最有创意，而是能让一群各有缺陷的天才愿意听他的。

识别A+和A-的差距，才是真正的核心能力

Brian 在谈到自己最擅长什么的时候，说了一句我觉得是整期播客最核心的话：大多数人能区分 A 级和 C 级创始人，但 Founders Fund 真正做到的，是能区分 A+ 和 A- 的创始人，而这件事大多数投资人做不到。

他说 venture capital 是一个 power law（幂律）游戏。市面上有很多 A- 的优秀创始人，他们能融资、能做到一定规模，但最终只有极少数 A+ 的人能做出真正改变世界的公司。而大多数投资人的判断精度，是不足以区分这两类人的。Founders Fund 的策略就是：专注找那些 A+ 的创始人，然后重仓押注。

他还说了一件有趣的事：他在 pitch meeting（路演）上的方法，不是等创始人自己把强项展示出来，而是先感知他们在哪里最自信、最强，然后专门在他们可能薄弱的地方戳。如果 CEO 答不上来，但另一个联合创始人接过去说"我知道你在问什么，这是我负责的部分"，对 Brian 来说这就够了。他说他最不能忍受的，就是那种什么都要自己回答、哪怕不懂也不肯说"这不是我负责的"的创始人。

我对这个观察特别有共鸣。一个真正自信的团队，有清晰的分工，知道谁在哪件事上最强，而且有勇气说"这个问题你应该问我的联合创始人"。这种自我认知的清晰度，本身就是一个非常重要的信号。反过来，那种什么都要自己拿下、不肯承认盲点的创始人，往往在后来的执行中会遇到很大的问题。

GPx：我现在投的是能打败我的人

Brian 离开 Founders Fund 之后，和 Quiet Capital 的 Lee Linden 联合创立了 GPx，专门投资 emerging managers（新兴基金经理）。他对这个新方向的定位让我印象很深：他说他不是在找那些能识别伟大创始人的人，而是在找那些能赢得 venture capital 这场游戏、而且是用自己独特方式赢的人。

他说他在找的，是那些如果放到他全盛时期，可能能打败他的人。不是因为他们做的事跟他一样，而是因为他们有一套只属于自己的打法，而且这套打法在他们的赛道上是无法被复制的。

GPx 的机制很有意思。他们投资这些 emerging managers，当这些基金经理在某家公司上愿意"押上自己的职业生涯"——也就是把 20% 左右的基金都压上去的时候——GPx 会自动跟进，写入额外的资本，帮他们抢下那一轮。Brian 不要 veto（否决权），因为这些人根本不想要一个老板。GPx 给的是战略伙伴关系，不是管控关系。

他举了一个非常具体的例子来说明什么叫"有独特打法"。他说他认识一个人，有一种非常 niche（细分）的增长黑客技能，不是对所有公司都有用，但对那些适合的公司来说效果极其显著。这个人现在的策略是：同时在五六家公司里实际参与运营，这些公司不互相竞争，但他的技能在每家公司都能产生巨大价值。Brian 说这个策略的最大优点是：没有人能复制，因为这个人本身就是不可复制的。这不是一个"基金一成功，别人就能学走"的策略，而是一个只要这个人在，就能持续发挥的差异化优势。

我自己非常认同这种逻辑。很多所谓的"策略"，本质上是一套方法论，别人学会了也能用。但真正有护城河的策略，是那种和执行者本身绑定在一起的能力——你可以知道我在做什么，但你复制不了我。在创业领域，这叫 founder market fit（创始人和市场的契合度）；在投资领域，这叫 GP strategy fit（基金经理和策略的契合度）。本质上是同一件事。

Airbnb：做了第30个投资人，却赚了第二多的钱

Brian 讲的 Airbnb 的故事，我觉得是整个访谈里最反直觉、最值得深思的案例。Founders Fund 在 Airbnb 的早期并没有跟进，他们错过了好几轮。等他们真正认清这家公司有多好的时候，Airbnb 的估值已经到了 20 亿美元，而且他们大约是第 30 个进场的投资人。

但后来怎么样？Brian 说他们在 20 亿估值的时候投入了大约 1.5 亿美元，最终赚到的钱是所有投资人里第二多的。

他说了一句话让我觉得特别清醒：“billions minus 5 million 和 billions minus 50 million 和 billions minus 150 million，答案都是 billions。“也就是说，如果你知道某家公司最终会产生几十亿美元的回报，那你的进场成本是 5 亿还是 1.5 亿，其实没那么重要，重要的是你压进去了多少。

他说很多投资人会犯一个毛病，叫做 good money after bad（把坏钱继续扔进去），就是明明知道投错了，还要继续追投来摊薄成本。但他说同样的毛病也有一个反向版本，就是很多人当他们错过了前几轮之后，会告诉自己"太晚了，我们不应该追高”，然后错过了真正的机会。Founders Fund 在 Airbnb 上做的事，就是把自尊放下来，承认"我们之前没看到，但现在我们看到了，所以我们要毫不犹豫地重仓进去”。

这件事需要一种非常特殊的心态。首先你要承认自己之前判断错了，这对很多人来说已经很难了。然后你还要在前面 29 个投资人已经进去、估值已经很高的情况下，仍然有信心说"这还值得重仓"。Brian 说，Founders Fund 能做到这件事，是因为他们足够诚实地面对自己：“我们之前不确定，所以没投多。现在我们确定了，所以我们要重仓。“这种"adapt or die”（适应或死亡）的心态，我觉得是很多优秀投资人和普通投资人之间最根本的差距。

我在思考这个案例的时候，想到了一个更广泛的道理。很多人在投资、在做决策的时候，会被过去的行为绑架。因为我之前没买，所以现在涨了我也不能买，不然显得我当时判断错了。但这种逻辑其实是在用自尊保护自己，而不是在追求正确的结果。真正理性的决策者，每次决策都应该基于当下的信息，而不是基于自己过去做了什么。

集中押注：什么时候该下重注，什么时候不该

Founders Fund 最出名的一个投资策略，就是集中押注。SpaceX、Palanteer、Stripe、Airbnb、Anduril——这几家公司在 Founders Fund 的基金里占了极大比例，而不是分散在几十个小仓位里。很多人听到这个策略之后，觉得这就是未来的正确打法，于是纷纷开始模仿。但 Brian 说，他最担心的，就是有人把"集中押注"当成一个策略去机械执行。

他说，集中押注的前提，是你真的确信某家公司是 SpaceX 级别的机会。如果你只是因为"这是我目前组合里最好的"就押 20%，那你很有可能会亏很多钱。更重要的是，就算是 Founders Fund 这样的顶级机构，也不是每只基金都有一家 SpaceX。他说他们某些基金里有 SpaceX、Stripe、Airbnb，某些基金里有 Anduril，但也有好几个基金里根本没有这个级别的公司。这很正常。

他的建议是：如果你不确定，那就不要集中押注。说"这是我目前最好的"和说"这是 SpaceX 级别的机会"是两件完全不同的事。那种为了参与游戏、为了说自己也做集中押注而下重注的行为，是最危险的。真正的集中押注需要的不是勇气，而是清晰——对这家公司、对自己判断能力的清晰认知。

Brian 还提到一件我觉得非常重要的事：很多年轻的基金经理，刚入行两三年，根本没有足够的参照系来判断"什么才是真正的顶级”。他说他现在做 GP 的 consigliere（军师）的一个核心价值，就是帮他们校准这个参照系——把他们正在看的公司，和 Elon Musk、Brian Chesky、Max Levchin 这个量级的创始人做比较，让他们知道真正的顶级是什么感觉。

我自己认为，很多人低估了"拥有正确的参照系"这件事的价值。你没有见过真正的 A+，你就没有办法判断眼前的人是不是 A+。这就像是你从来没喝过顶级的酒，你就很难判断一瓶酒到底好在哪里。这不是靠读书能解决的问题，而是需要大量真实接触之后形成的直觉。

Peter Thiel最厉害的不是选公司，而是组建团队

访谈最后，Brian 说了一段关于 Peter Thiel 的话，让我非常意外。我原本以为他会说 Peter 最厉害的地方是他对科技趋势的判断，或者他在某个领域超越常人的洞察力。但 Brian 说的完全不是这个。

他说，Peter Thiel 作为风险投资人之所以是史上最好的，真正的原因是他极度擅长找到一群各有不同极端强项的人，弄清楚每个人最强的地方，然后让每个人都能在自己最强的维度上发挥。与此同时，Peter 也非常清醒地知道自己不总是对的，所以他需要的合伙人，是那种能够在他错的时候推回来、而且是对的人。Brian 说，不是什么人都能反驳 Peter Thiel，但如果你能，而且你是对的，那 Peter 会非常重视你。

这个角度让我重新理解了"领导力"这件事。最顶级的 CEO 或者合伙人，不是那个自己最聪明、做所有决定的人，而是那个能够识别出每个人最强的维度，搭建出让这些人都能发挥的系统，同时还能在这些极端个性的人之间维持信任和尊重的人。这本身就是一种 spike，而且是极其罕见的 spike。

Brian 自己也提到，他在 Founders Fund 做 GP 时，始终有一种 imposter syndrome（冒名顶替综合征）——因为他从来没有创办过公司，所以在和创始人谈话的时候，总有一部分的他觉得"我其实没有资格站在这里"。但当他转向 GPx，和基金经理打交道的时候，这种感觉消失了，因为他做的事是他真正最擅长的事。这个细节让我觉得很真实，也让我再一次想到了他整个访谈的核心：找到那件你真正最擅长的事，然后把整个游戏都倾斜到那个方向上去。

我自己的思考：真正稀缺的是什么

听完这整个访谈，我一直在想一个问题：为什么 Brian 说的这些东西，听起来那么简单，但现实中能真正做到的人那么少？

我觉得核心的障碍不是能力，而是诚实。Brian 反复强调的那种"对自己极度诚实"，说起来容易，但在现实中，这需要你愿意承认自己在某些地方是弱的，愿意在别人面前说"这个问题我不懂"，愿意放下那种"我什么都应该懂"的自我保护心态。而且这种诚实不只是对别人，更重要的是对自己。很多人知道自己的弱点，但不愿意面对，更不愿意让别人看到。

而与此同时，这种诚实还需要和另一件事结合在一起：在你真正擅长的事情上，有足够的自信去说"我在这件事上比大多数人都强"。这两件事加在一起——对弱点的坦诚，对强项的自信——才能形成 Brian 说的那种能真正赢得游戏的状态。

我还想到了一个更深层的东西：为什么有些人有 spike，有些人没有？我觉得 spike 不只是天赋，更多是选择。当你面对一件事，你可以选择做到 70 分然后去做下一件事，也可以选择把它做到 95 分，然后再往上。大多数人选择了前者，因为从 70 分到 95 分比从 0 分到 70 分要难得多，而且很多时候看起来"没有必要"。但就是这种"非要做到极致"的执念，才是 spike 最终成形的原因。

我也在不断问自己这个问题：我真正的 spike 是什么？在哪件事上，我能做到比大多数人都强？我还没有完美的答案，但我觉得 Brian 给了我一个非常清晰的框架去思考这件事——不是试图做一个全面发展的人，而是找到那个能让你赢得这场游戏的维度，然后把所有资源都压上去。