David Qian / ECOVACS: Father & Son, Inside Business Succession, Robotics, and My Search for Meaning

摘要

• 科沃斯接班的关键教训，是战略方向正确，也可能因为组织接不住而失速。 钱程认为，砍代工、推动高端化、加速国际化的方向至今没变，问题在于他把海外业务的成功，误当成了全面管理公司的准备。国内与海外组织的合并像“油和水”，而创始人的个人长板原本可能正在托住组织短板；接班是在“高楼大厦上在盖楼”，必须先理解地基。
• 全球化是钱程当下最明确的下注，下一步要从拥有海外业务走向充分国际化。 他早期通过“性价比产品、电子商务渠道、互联网营销”打开市场，回忆德国业务可能用6个月就拿到了约30%的市场份额。如今他称海外收入占比已达50%，预计未来几年会到60%、70%；但今天的中国企业已有条件用创新和高端产品竞争，不能照搬当年的平替打法。
• 科沃斯的多品类扩张遵循培育新需求的逻辑，同时要求技术、渠道和市场规模能够匹配。 钱程用“农耕文明”形容公司：先埋种子，再等产业长出来，而非看到一个大市场就去“咬一口肉”。擦窗机器人在他入职前已经存在，他称今年能出货200万台；割草、泳池机器人也围绕家庭需求展开，背后复用传感器、算法、控制、品质交付和全球渠道能力。
• 钱程不把消费电子品牌当成持久壁垒，竞争优势仍要靠每一代产品重新交付。 品牌只是消费者对上一次购买的记忆，下一次产品不好，“这个记忆就戛然而止了”；纯硬件更多拥有规模效应，而非网络效应。他承认过去“高估了自己，低估了竞争”，现在更强调看得远、跑得快、少犯错，并让70%—80%的工作围绕能力复制，20%—30%用于能力提高。
• 具身机器人的长期机会得到认可，但钱程不接受把技术热度直接换算成近期家庭收入。 他估计，部分商用和工厂应用可能在3—5年内有条件落地，面向消费者家庭则可能需要5—10年。行业仍在“拿锤子找钉子”，科沃斯已有研发和产业链投资，但他没有看到今天必须争抢的确定需求：“这个肉是虚幻的。”
• 科沃斯设想的家庭机器人未来，是多种专用形态并存，而非所有工具被人形机器人吞并。 钱程反问，扫地机器人普及后，消费者难道还要“为机器人再买一个吸尘器”？公司目前没有进入模型层，也没有投资模型，更可能发挥对家庭需求和产品定义的理解；他关注的进入信号，是软硬件先在商用场景做到高鲁棒性、可复制、可规模化。
• 企二代的成长，在钱程这里是从避免失去，转向主动创造下一阶段目标。 30岁前，他的底层动力更多是不“糟蹋这一份幸运”，当上CEO后甚至一度觉得抵达人生巅峰，后来称其为“史诗级的错判”。如今他把目标描述为“探上限”：接班只是过程，真正需要交付的是企业在下一个时代继续成长，而不是完成一个身份交接。

精读

1. 回到家族企业，起初只是一份顺滑的择业选择

• 钱程1990年出生在深圳，11岁去加拿大，22岁大学毕业后回国，到访谈时已在苏州生活、工作14年。他并非从小就理解父亲的事业，最早只知道家里“是卖吸尘器的”；真正思考父亲在做什么、自己以后要做什么，是上大学之后。
• 父亲忙于工作，对他的培养更偏自主成长。11岁出国也不是一场说服，而是提前告知；到了加拿大，父亲陪伴了他一段时间，要求他每天从字典里选10个单词背下来，几个月后便回国。钱程没有描述一套预先设计好的接班教育。
• 2008—2012年读大学时，他也想过做app，但没有明确的创业规划。回国是因为朦胧觉得中国发展机会更好，进入自家企业则是一个相对好的择业选择。没人会想到他的第一份工作会一直做到现在，并非入职时就决定以接班为终点。

2. 电商前三年只走到0.1，海外亏损才逼出经营能力

• 2012年入职时，机器人与电商恰好都让钱程觉得有意思。公司仍有传统吸尘器代工和工厂，他也上过产线，但主要工作被放在电商；父亲当时还会展示每日销售短信，全国卖了十几台、二十几台扫地机器人，已经让他觉得新鲜。
• 父亲把他放到电商后，公司又成立了新品牌。当时公司原名泰怡凯，英文名TEK，中国市场成立了科沃斯品牌。第一次双十一，科沃斯以999元价格卖出1万台扫地机器人，成为全网爆款；钱程负责的泰怡凯业务却只卖了几十万元。他的主要感受是对比带来的失落，而不是被父亲批评。
• 招人、定薪、带团队，当时都是大学毕业生从头摸索。钱程回头看觉得“那简直就是瞎搞”，把前三年的成长评为“0到0.1”；真正开始理解如何分析问题、做洞察、调动组织资源，是2015年前后接手海外业务。
• 当时德国、美国、日本几家公司合计亏损约5000万元，他形容开局是“地狱级”。父亲仍是给一块业务，让他自己琢磨；原先国内电商团队后来部分转向海外，把已经积累的运营能力带了过去。

3. 客户打开亚马逊的一刻，出海模型开始成形

• 最初出海只能拿国内产品去卖，钱程发现部分产品既可以比海外竞品更有价格竞争力，又能保有毛利。与当地负责人交流时，他听到的多是产品不好、投入不够；这些抱怨没有直接回答业务该怎么打开。
• 一次见渠道客户，对方边问科沃斯是否已在美国、亚马逊销售，边打开亚马逊搜索产品。钱程当时的反应是：“你都搜亚马逊了，我还在你这儿卖什么？”既然客户也通过电商判断品牌，为什么不直接把国内电商能力用到海外？
• 后来他将路径概括为“性价比产品、电子商务渠道、互联网营销”，但强调这不是先有顶层概念再倒推，而是实践中摸出来的。当时参加亚马逊卖家大会，更多遇到的是拿工厂货、挂品牌销售的大卖，真正以中国品牌身份出海的企业还少。

4. 海外突破先改变增长观，再改变组织分工

• 钱程给团队的核心判断是：“我们并不是来分蛋糕的。”国内扫地机器人高速增长，海外当时增长不快，但渗透率也低；与其按现有市场测算拿10%份额，不如先把蛋糕做大，再拿到应有的一份。
• 最先突破的是德国，随后是美国。他回忆德国市场“可能6个月”就拿到了约30%的份额，并由此感到方向、策略正确时，出成绩可以很快。公司的使命是“让机器人服务全球家庭”，海外成长经历也让他觉得这件事适合自己做。
• 组织上，他撤换了父亲聘请的几位偏传统销售背景的当地负责人，改为电商主导、本地铺渠道辅助。最初换的仍是本地人，后来才逐步转向外派；他承认，当时自己并没有足够的经验去管理四五十岁的海外经理人，跨文化管理能力同样不足。

5. 今天的中国品牌出海，已不只有低价平替一条路

• 钱程认为，过去3—5年最明显的变化，是中国企业能够做出比海外品牌更优秀、相对高端的产品。产品决定品牌能否成立，也决定渠道话语权；如果只是海外品牌的低价平替，渠道中的位置天然较弱。
• 人才、经销商、物流、跨境支付，以及海外消费者对中国品牌的接受度，都与十多年前不同。他估计，如今可能仍有70%—80%的相关企业沿用传统三板斧，但越来越多企业从第一天就面向海外，以技术和全球运营能力竞争。
• 对科沃斯，他称当前海外收入已占50%，预计未来几年会到60%、70%。他的判断是，中国企业未来面对的是全球竞争，合理状态下中国市场可能只占营收30%；更大的空间在海外，但前提是理解全球消费者真实而显著的差异。

6. 29岁成为CEO，反而出现了目标真空

• 钱程坦言，30岁前自己的驱动力更多是“不要失去什么”，而不是获得什么。因为起点已经拥有很多，他不希望“糟蹋这一份幸运”；张小珺把它概括为“保下限”，他认可这一描述。
• 29岁当上CEO后，他一度觉得自己到达人生巅峰，随后发现这是“史诗级的错判”。他没有为下一阶段做好准备：“当你觉得自己很牛的时候，离傻真的不远了。”
• 海外业务是在相对独立的新业务里“平地起高楼”，接班却是在已有大厦上继续加盖。他并不了解父亲如何一砖一瓦建立梁柱；深圳出生、海外成长的经历，也使他后来意识到，自己并不真正理解中国社会，以及扎根其中的企业文化。

7. 创始人的长板，可能正在托住组织的短板

• 业务出现困难后，钱程感受到的是，自己想要的与实际落地之间存在巨大差距。若CEO是大脑，他当时与企业的神经没有真正融合，无法有效控制每一块肌肉；接任两三年后，他才逐渐意识到这种脱节。
• 他后来形成一个重要反思：“这个短板某种程度上是创始人和CEO的长板造成的。”组织运行方式与关键个人相互耦合，接班人若只看见短板，却没有创始人的长板，贸然调整可能先拿走原有支撑，留下的短板反而更多。
• 一个具体碰壁是决策方式。他曾希望引入更民主、集体讨论、更标准化的管理，但团队未必习惯，更多讨论反而拖慢落地，“大家想要的就是你说一下怎么干就行了”。改变需要信任、制度和共同习惯，不能仅凭“上市公司应该这样管理”的想象。
• 父亲当时转向添可，做出新品牌，对原业务介入减少。张小珺追问为什么不多帮他过渡，钱程回答“从小就是这样”；父亲会讲经验，但“听”和自己领悟并不一样，最终仍要在干中学。

8. 国内海外合并失效，暴露个人能力没有变成组织能力

• 担任CEO后，钱程希望国内与海外不再是两个样子，于是推动融合。他认可组织的分与合都服务于阶段效率，但承认当时自己的“合”是“一厢情愿”，缺少相应的体系与组织建设：“跟油和水一样”，装进同一瓶子并不等于融合。
• 更隐蔽的问题是，他离开海外一线后，原本由自己承担的用户洞察、客户洞察和关键战役选择，没有自然变成组织能力。“我的长板在弥补组织的短板”，一旦这个人不再直接负责，短板就重新暴露。
• 疫情又让出差、直接理解市场变难。他强调问题并非CEO一定要亲自出差，而是有没有管理体系来反馈信息、传递判断、形成决策；若过去依赖个人洞察，却没有补上体系，业务就会从此前顺利变得“仗没打明白”。

9. 2024年前后的调整，是让欲望与能力重新配速

• 张小珺梳理，他上任后做了三件事：砍代工、推动高端化、加速海外扩张。钱程至今认为方向正确，国际化、多品类、创新驱动的高端品牌仍在推进；需要调整的是实现目标的节奏，而不是反复更换目标。
• 当年希望从家用走向商用、成为“全场景的机器人公司”，也是欲望超过组织承载力的例子。有技术，不等于能同时经营to B和to C；两种生意的基因不同，真正能够横跨的公司很少，蓝图美好与落地能力之间有很大落差。
• 到2024年前后，他开始意识到需要调整，也从父亲身上学习遇到困难时的韧性、决断和责任。他承认自己不是创始人，并不天然拥有同样的创始人精神，但可以观察、学习、模拟，而不是把身份差异当成终点。
• 张小珺的反驳值得保留：既然方向没错，所谓能力不匹配，也可以通过提高能力来解决，不一定要改变欲望。钱程认可，问题可以在能力一端；他的变化是更重视有节奏地推动，让团队承受得住，而非短期追求翻天覆地。

10. 每十年发生一次变化，是他给企业设定的成长尺度

• 钱程把公司历史分成十年：1998—2008年，从传统制造、代工走向品牌；2008—2018年，完成转型并上市。他强调，上市主体的业务身份已经是自主品牌、扫地机器人，而非一家OEM吸尘器企业，也开始拥有海外业务。
• 对2018—2028年，他的要求是“这十年不白过”。未来两三年，希望公司能成为充分国际化的企业，也不再只被理解为做扫地机、洗地机，而是有擦窗、割草、泳池等多种家庭机器人。
• 再看2028—2038年，机器人产业与技术环境可能继续发生巨大变化，他觉得这很“exciting”。企业是时代的企业，过去一个时代建立的要素并不保证下一个时代成功；新的十年本身，就可以成为重新生长欲望和目标的来源。

11. CEO必须管产品，2021年的架构仍是他的关键判断

• 钱程给自己过去几年担任CEO的表现打五六分，满分十分。他认为长板是洞察和方向规划，短板是不够擅长细微管理、强执行；但产品必须亲自参与，所有新品类和既有产品都在其中：“作为这样的公司，不可能不管产品。”
• 他将2021年的一款产品视为重要架构定义：全能基站，加上扫地机器人本体上的AI视觉、语音AI，也拉高了行业整体均价。在他看来，此后行业持续迭代，但主流形态并未脱离当时的原型，核心架构没有发生根本变化。

12. 品类选择像种田，既要耐心也要跨过规模门槛

• 面对空调等数千亿元的大市场，钱程并不认为进入就有更高成功率。他把科沃斯比作“农耕文明”：埋种子、种田、让粮食长出来；“游牧文明”则是看到产业很大，就想去“咬一口肉”。公司更习惯创造和培育新品类。
• 早年在商场卖扫地机器人，消费者甚至以为它是电子秤，这说明当时连产业认知都不存在。擦窗机器人同样做了很久，他入职前已有第一台；他说今年能出货200万台，也承认此前很长时间没有意识到它的潜力，如今才更聚焦投入。
• 选品类并非只靠愿景，还要看可复用能力：自研传感器、算法、控制、批量品质交付，以及全球化渠道。扫地机器人之外的家庭场景，只有与这些底层要素相匹配，才构成值得进入的机会。
• 规模也是筛选条件。他以集团收入达到200亿元的体量举例：若一个市场每年只有一两三个亿，给集团带来的营收有时连一个百分点都不到。新业务必须有空间、能在一个阶段成长起来，不能只因为能做就做。

13. 应对新竞争者，先承认高估自己、低估竞争

• 随着石头、追觅等企业成长，竞争环境已经不同。钱程认为，新一代企业掌握的资源和要素与科沃斯过去熟悉的并不一样；即使充分掌握了上一时代的成功条件，也不意味着能在下一时代自动成功。
• 对过去的竞争表现，他没有归因于外界：“高估了自己，低估了竞争。”但这也不意味着自卑，关键是想明白变化与自身能力，再付诸行动；看见别人的好身材，自己却不运动、继续吃垃圾食品，没有意义。
• 他把企业经营归为三件事：看得远、跑得快、不要犯错。前者关乎变化和方向，中间是管理与执行，最后是合理欲望的追求和不合理欲望的克制；很多企业的致命伤恰恰来自犯错。
• 现在他更倾向于70%—80%做能力复制，20%—30%做能力提高，而不是反过来追求大比例能力突变。竞争者是“试金石”，不是企业目标；被问怎么看俞浩，他回答“他只是存在”，自己的目标仍是愿景与用户价值。

14. 消费电子的品牌是购买记忆，不是永久护城河

• 被问消费电子的核心壁垒，钱程直接回答：“没有核心壁垒。”张小珺提出品牌可能是壁垒，他的回应是，品牌帮助消费者依据上一次购买经验，快速决定下一次购买；但下一次交付不好，这份记忆就可能终止。
• 可口可乐的味道可以长期不变，消费电子却持续变化。品牌记忆无法替代下一代产品本身，因此他不愿把消费者曾经认可，直接等同于未来能够持续赚钱的保证。
• 他承认苹果可能有壁垒，但将其与某种网络效应联系起来；纯硬件没有同样的网络效应，更多只是规模效应。对大部分消费电子企业，更现实的工作是找到相对规模优势、保持迭代速度。
• 张小珺追问，难道不试图构建投资人希望看到的壁垒？钱程认为真正的壁垒是垄断，但快速变化的环境很难形成垄断。把科沃斯品牌、全球家庭理解包装成壁垒，“这句话可以这么讲，但它不一定是真实的”。

15. AI要分开看组织变化与收入机会

• 对2022年底ChatGPT之后的技术变化，钱程先拆成两条：模型、AI Agent如何改变企业运作管理，以及技术如何改变产品、带来收入。科沃斯内部也围绕这两条形成共识、开展实践，不能把所有AI影响混成一个判断。
• 当前更直接产生营收的，他看到的是光模块等基础设施企业，但那不属于科沃斯产业。对自身更相关的是Physical AI、具身：他估计3—5年内可能有一些商用、工厂应用有条件落地，家庭消费者场景则可能需要5—10年。
• 较早适合替代的，是高度标准化的工作，不必过分追求泛化。家庭软硬件成熟还需要时间；他也不愿把公司绝对定义成制造业或人工智能企业，因为探索需求、用创新满足需求，本来就是技术工作。

16. 具身仍在拿锤子找钉子，组织形式还会影响打法

• 钱程认为，在深圳产业链拼出机器人并不太难，甚至买一台头部产品、重新包装也不难；大家一拥而上，未必形成实质差异。现阶段更像拿“很大的锤子”打“很小的钉子”，问题在于最终找到什么用途。
• 他回忆无人机早期也不清楚具体能干什么：印象中Parrot曾与沃尔玛合作，把产品做成玩具；大疆则选择偏专业消费者的场景，逐渐成为生产力工具。锤子本身未必有问题，找哪颗钉子会决定后续路径。
• 创业公司可以先出paper、demo，收入、利润和交付的约束不同；上市公司则要面对投资者和资金安排。他提到小鹏分拆具身业务，认为其中也包含引入社会资本的选择；创业公司对核心团队的利益分配也更好。
• 张小珺追问：既然做农耕，就应该做得早。钱程认为当下很多参与者更像游牧，看中一级市场容易拿钱；科沃斯并非没有行动，已有具身研发投入、产业链投资和关键布局，只是不认为现在必须进入抢肉状态。

17. 无限大的想象空间，仍然需要漫长的兑现过程

• 电动车至少可以参照既有汽车保有量，理解电动化替代的规模；具身则是一个新市场，若想象替代人，空间可以无限大，但“它有多大呢？”钱程认为，技术带来的热情与实际形成多大生意之间，仍隔着长期落地。
• 他举的量级对照是宇树2000亿、中国第一估值企业4万亿：前者成长到后者约为20倍。他同时补上“当然也许它会超过4万亿”，并没有给未来设定绝对上限，而是借此讨论市场想象最后如何落到企业价值。
• 自动驾驶是他的现实参照。他买Model S时，马斯克就说有FSD，十多年过去，兑现依然需要过程；即使在他认为推进较快的中国，全场景使用自动驾驶的消费者“应该也不至于过半”，全球其他地方则更慢。

18. 自己的具身路径尚待探索，产品定义可能更适合科沃斯

• 钱程判断，中国未来硬件供给会很充裕，关键能力可能更多落在软件，但若自建世界模型，投入又“巨大”。数据采集标准也快速变化，一年前的方法到现在“可能都不一定有用”；他提到Figure推出数据采集app，说明行业仍很早期。
• 对科沃斯，他更关注软硬件能否先在商用场景实现高鲁棒性、可复制、可规模化；如果做到，家用可能就不远了。目前公司没有进入模型层，也没有投资模型，他认为自己更擅长理解家庭需求、做产品定义。
• 张小珺追问，这波浪潮可能把科沃斯带到下一个台阶，是否应更积极拥抱？钱程承认这种可能性，也认可方向上的欲望；但企业治理还要判断步骤是否合理、当前能力能否承载。未来十年发展机器人这一目标没有变，自己的路径仍需探索。

19. 机器人更可能演化出多种物种，而非只剩人形

• 钱程提醒，家电早就在被智能驱动，科沃斯的避障、物体识别和效率提升也一直使用AI。但消费者花真金白银时依然理性，最终要看产品交付和性价比，不能把“有AI”本身当成购买理由。
• 对具身是否替代扫地机器人，他反问：未来扫地机渗透率已经很高，大家应该不至于“为机器人再买一个吸尘器”。他更倾向于达尔文式进化：不同机器人围绕不同场景深度演化，形成适配能力；可能有人形，也肯定会有其他种类。
• 公司的长期方向是从工具走向管家机器人，但底层目的始终是释放消费者时间，不只是扫干净地、割好草。他希望科沃斯能成为把机器人带入家庭的关键一员，却绝不认为它明天就会出现。

20. 技术圈的兴奋，并不等于消费者生活已经剧变

• 钱程明确认可AI对个人、产业的影响，但不认为普通消费者目前已感受到决定性变化。街头或春晚看到机器人跳舞、挥手，更多还是觉得热闹、有意思；技术驱动者的欲望很重要，却仍要回答究竟改变了消费者什么。
• 对内容生成，他承认AI视频、内容能力已经很强，但面对面访谈仍是内容生态中的必要存在。双方都认可“人还是喜欢看人的内容”：技术会帮助创作者提高能力，却不意味着生成能力出现后，人类创作就直接消失。

21. 接班难在用旧房子的框架，把企业带进新时代

• 钱程把接班的核心难点放在两个时代的交叉处。父辈依靠当时的人才、组织、客户关系成功，下一代却被期待带公司穿越周期；上一时代要素并非100%保留，也并非100%消失，必须识别哪些值得留下、哪些需要更新。
• 接班人还得自己掌握新时代的要素，而不只是以年轻人的身份进入旧企业。困难在于，房子的框架已经存在，仍要继续调整和建设；如果既没改变企业，也没带它进入新的发展阶段，完成职位交接并不能算成功。
• 对科沃斯，需要延续的底层文化是务实、稳健、长远。父亲常讲“仰望星空，脚踏实地”：没有前者，公司不会持续转型；没有后者，经营就失去根基。父子希望企业越来越好的结果一致，但路径、工作分配和沟通仍需要调和。

22. 老部下的信任不能直接过户，年轻化必须落在关键岗位

• 钱程承认，父亲与老部下何时一起经历过什么、如何建立信任、关上门后和微信里怎样沟通，自己不可能完整知道。因此新关系必须重新建立，有时甚至“看缘分”，没有一种管理方法能自动继承这些积累。
• 他不认为自己能够被迫完全变成父亲，即使这是部分人的期待。相处需要双方调整，若只要求他一个人改变并不现实；能磨合就磨合，不能磨合，则回到目标与能力是否匹配，考虑如何补充能力。
• 他希望看到的组织变化，是年轻人真正进入关键岗位。例如中国区负责人和他同年入职，如今管理几十亿元业务。若多年后关键位置仍只有父亲的老部下，就很难说组织发生了充分变化；年轻化需要体现在责任和成长上。

23. 持续创造比完成接班更重要

• 谈到王兴兴、刘靖康等创业者，钱程认为他们身上的企业家精神更浓厚。随后两人以“孩子”和“兄弟”打比方，钱程说“这个企业是我兄弟”；但对话中的指代有所跳转，不宜据此断定科沃斯或某位创业者与他的具体关系。
• 他如今更愿意“探上限”。14年的时间、精神投入，对团队的承诺、自我价值追求，以及与父亲的羁绊，已使自己与公司融为一体；不再只是因为身处CEO岗位而承担责任，而是要真正把责任做好：“我仍然认为自己在创造。”
• 父亲40岁、50岁、60岁都说过退休，却始终停不下来，让他看到目标完成之后仍有“what’s next”。他自己也不那么有血性，逐渐被环境激发出战斗欲望；达到顶峰后若失去下一个目标，迎来的可能反而是更多失去。
• 对未来，他希望从单品类走向多品类、从工具走向管家，并把“竞争全球化”作为当下重要下注。接班并非一个结，始终只是过渡；最终衡量的是能否制定好目标、带领企业达成，并做出“有价值、能创造的事情”。