摘要

新氧走过了一个完整的中概坠落周期：股价从上市后高点22美元跌到2022年底的0.5美元，暴跌97%，一度收到纳斯达克退市警告，“到昨天晚上的股价才回到了四年以前”。金星上市至今一股未卖，持股反从16%增持到25%；痛点不在变现而在体面——“对于上市公司的老板来讲，股价其实是一个自尊，这男人的自尊。”
复盘失败根因，金星不甩锅监管和巨头：“本质上来讲还是我们做的不够好”——平台模式解决不了消费者最大的痛点，即医疗交付环节。 上市后过于高调，分众一波近7000万广告放大了赛道曝光，也让新氧更直接地面对强监管与巨头竞争；最大战略失误是学美团：“你打败美团一定不是另一个美团，你学它，你永远只是更差的美团。”
新氧已全面转型线下医美连锁，自我定义仍是"产业平台"：像滴滴分解司机与车一样，把医美拆成医生、场地、设备和产品三要素做调度组合。 对标韩国轻医美连锁——均价10万韩币（约550元）却有25%净利率，而中国经营较好的机构净利率约5%；新氧坪效为一般机构三倍，成熟门店净利率超过10%。
千店计划的工程学极度克制：先用虚拟连锁"新氧优享"（近200家店中店）建中台，2023年开首店后隔十个月才开第二家以跑通模型，第2到第20家店又只用十个月。去年开20家、今年目标30家，加盟计划先试3家全托管店，“我是有这样的财力的，但我会觉得它不安全”。
上游布局是重注：7.91亿元收购奇致激光84.9%股份，2023年签下四款重磅针剂的商业化权益（注册证预计2026—2027年下发），四年累计投入超10亿，账上现金从峰值28亿降到11亿。他判断上游可被"小米化"改造——M22一年卖600台已是历史高峰，贵与少互为死循环；他设想甚至可免费提供设备、按使用量计费或分成，以打开一万多家中小机构。
行业正在供给侧大出清：前十大医美集团份额从五年前不到10%升至25%，占95%的中小诊所大量倒闭，但产业没有变小。 主持人提到中国医美渗透率从4%涨到6%、韩国为22%；金星称上游公司已从一两百家增至至少一千家，具备研发能力的新进入者会成为降价推动者——医美普惠化在他看来不可阻挡，中国最缺的是山姆、胖东来式的"高质低价"。
这也是一份创业者心力样本：真正的至暗时刻不是股价，而是App无预警下架整整五个月，“从来没有一个书面的东西告诉我为什么”。 “想过躺平吗？一瞬间会有”，但他的原则是"一定要以胜利者的姿态离开"；当年"给新氧五年时间做到一千亿"的豪言让他觉得"太丢脸了"，但今天"我其实更加的相信了"。

精读

1. 六年上市靠双浪潮，上市前增速已开始放缓

金星的归因不揽功：“第一是移动互联网的大的浪潮，第二确实过去那十年就是医美行业在中国大发展的十年。“新氧2013年创立，2019年登陆纳斯达克。
增速曲线是关键：商业化后2016年同比增长600%、2017年300%、2018年200%、2019年掉到87%——“你已经明显地感觉到增速是在一点点下降的”，真正进入"脱靶"状态是在上市两年后、巨头冲进来之时。
谈《燃点》与言论包袱，他强调自己透明：“一家公司的战略如果被别人知道了你要怎么做就受到重大挫折，说明它没有竞争壁垒，也没有任何差异化。”

2. 小镇内向少年与"创造减消耗"的人生公式

七台河煤矿小城出身，东北人里"特别蔫吧"的孩子，最高纪录是一个暑假没出过家门一步；理科全校第二，从小想做"技术跟管理融合"的大事。
初中自创的公式：“人的价值等于他创造的减去他消耗的，这个差值越大，你的人生的价值就越大。”

3. 不是安传东式的证明者，是"解题家”

对《燃点》里安传东"用创业证明自己"的执念，他坦言共鸣不多：“我没有那么在乎别人的眼光……当我完成了这家公司上市之后，我就更加不在意了，因为你已经证明过自己一次了。”
自认"天选创业者"的两条依据：抗挫折能力非常强，加上强创造欲——“很像一个画画的人，他就很想画出一幅画，被很多人都看到。”
主持人点破、他照单全收：“你不是一个野心家？““我是一个解题家。“这也埋下了后面错过社区化的伏笔。

4. 上市太高调：广告放大曝光，也暴露在监管与巨头竞争中

他承认后悔：“上市的时候太高调了，让大家看到这个赛道很赚钱……很多巨头就冲进来了。“分众一波一个多月打了近7000万"新氧医美美美美"广告，“你控制不了谁看”——在强监管行业里，政府可能因此关注这个最高调的平台，2020年起监管一年比一年严。
但内部复盘认定高调只是外因：“它这种商业模式，它就是解决不了消费者的根本问题”——最大痛点始终是医疗交付环节，中间的互联网平台够不着，这是第四次创业做线下的种子。

5. 巨头如何进场：新氧曾向美团分享数据，抖音直播后被举报

美团最初只做丽人频道，金星与负责人交好、“分享了很多我们的数据给他们……我就是个太爱分享的一个人”；抖音为做本地生活、与美团竞争而切入，直播业务量起得很快，可能一年内超过美团医美，后来被人举报，政府规定不能做医美直播，抖音因此转向谨慎保守。
小红书近年开始做医美，也吃到平台早期红利，但假内容是死结：大量案例造假，“哪怕视频的案例都是造假的”，有专门公司批量生产假日记卖给机构，“现在也没有看到小红书到底能找到一个什么样新的解法”。
巨头的结构性优势是医美频道藏在平台内部、不缺流量，可用更厚利润补贴消费者；同时不像新氧一样需要频繁向外投放广告，监管暴露方式也不同。这让同店同项目在美团上可能更便宜，形成新氧难以解决的结构性问题。

6. 最大失误是学美团：以品为颗粒度才是自己

平台宽度决定规模：“美团可能能吃一百个行业的信息中介……超级App就像一个巨岛，足够大所以足够稳固”；只做医美宽度太小，做深度才是理性选择。
复盘认定的最大失误是"学习美团”——没有对方的流量与利润，“你其实不具备人家这种精耕细作的基础”。
本来的差异化是电商而非LBS：美团以店为最小颗粒度，新氧以品为颗粒度——搜双眼皮出来的是一家家机构的双眼皮项目，四线用户会跨城找"全北京哪家做鼻子最好”，“做淘宝而不是做美团”。主持人的总结他认了：“你忘记自己了。”

7. 与小红书擦肩：低频平台的信任死结

2013年他就认识瞿芳，在上海劝她做社区、把自己做女性社区的逻辑讲给她；自己反而没做——“因为我是一个解题思维……反而可能就是错过了其他的东西，但未必是坏事儿”。
主持人认为今天小红书的医美内容更好；金星追问是否以数据衡量，随后解释这是频次逻辑：医美平台天然低频，“当你跟一个平台很高频的接触，你对它的信任度就越来越高”。
新氧的术后陪伴能建立很深的信任，“但这个信任是一次性的，他过了术后恢复期……可能就把你卸载掉了”；平台还要与机构争抢用户（充值、办卡、复购），留存始终是最痛苦的挑战。

8. 2015年就试过线下，2021年才"农村包围城市”

2015年与台湾伙伴合作"云诊所"首次试线下，一年没成功即关停；那时互联网业务起得太快、每年有大量新用户涌入，“不管他下载三个App还是五个App，他一定会去看新氧”，商业模式始终成立。
2021年正式决定转向产业互联网，自比"共产党在城市里打不过国民党，就跑去农村”——战略性放弃平台业务，注意力、资源和一切向线下倾斜。

9. 第一次失败：搬空的办公室与被清零的北京

最刻骨的画面：发不出工资，让员工把电脑搬走，一个人躲进办公室，再出来"电脑和人都空了”——“没有人哪怕说一句咱们再坚持坚持……不只是事业失败了，连人都失败了”。
随后女友分手、宿醉后在机场丢了钱包和身份证、母亲帮他处理掉2003年买的北京房子——“在北京的一切都清空了”，拖一个拉杆箱去深圳，“好像老天是故意的，要把你的一切都拿走”。
性格就此出现分水岭：从一周七天可能有五晚泡夜店的放飞乐观，两三年走不出来，变成低调、沉稳、严谨，“有点像两个人”；他的结论是：“真正成功的创业者都是钢铁之心，可是钢铁之心一定是千锤百炼出来的——坚硬的是外壳，内心还是热的。”

10. 腾讯疗伤学到的差值论

去腾讯"一方面疗伤，一方面想了解这家公司为什么做得这么成功”；人人网、猫扑的经历无人特别在意，他"老老实实以一个打工人的身份融入”。
带走的核心框架：“每家公司都在创造两个价值，用户价值和商业价值，口碑好不好看它俩的差值”——腾讯体验十分、商业化三分，用户包容；“假设百度体验三分、商业五分，用户觉得被过度收割就会离开。”

11. 第二次创业不温不火：士气跟着业务走

加入千橡老上司的公司（他提到的IM2.0），重做第一次创业的智美业务；公司后来被收购，但他负责的事情没有成功，“不是特别痛苦，而是很郁闷”；他曾在办公室对下属大吵：“怎么一点创业、拼搏、奋斗的激情都没有。”
反思落回自己：“第一是我的领导力不够”，且"团队的士气是跟业务直接相关的"——新氧摸索期同样低落，直到数据增长、融到经纬的钱，才能吸引更强的人；管更强的人靠"特别放手式的管理"。

12. 上市后的坠落：“股价是男人的自尊”

主持人提到，2021年8月市场监管总局发布《医疗美容广告执法指南》并严禁制造容貌焦虑，股价三个月内从10美元跌到5.33美元；金星补充了疫情对O2O、中概股危机和巨头竞争等因素。2022年底股价最低0.5美元，距上市后高点22美元跌97%，差点收到纳斯达克退市警告，“整整趴在地上趴了四年”。
痛苦不在变现——上市至今一股没卖、持股从16%增持到25%：“股价其实是一个自尊，这男人的自尊。“另有对上市前投资人的愧疚；主持人提到团队期权价值缩水、有人离开，金星说股价对团队也是巨大打击，期权是工资的重要部分。
两种痛的区分：第一次失败情感痛但理性能接受（“哪有人第一次创业就成功呢”）；这次是"原本都以为已经上岸了，怎么又掉到河里去了”——明知转型是对的路，“你每一天还在期盼奇迹……但幻想就一直不会出现”。

13. 真正的至暗时刻：App无预警下架五个月

主持人提到同期上市公司真正顽强走出来的可能只有20%到30%；金星承认"想过躺平吗？一瞬间会有这样的一些想法”，但他的原则是"一定要以胜利者的姿态离开……我怎么去跟我的小孩去讲他爸爸当年是一个什么样的经历"。
比股价更暗的是不可抗力：App被下架整整五个月，“下架的时候都没有人通知我们，从来没有一个书面的东西告诉我为什么”，甚至做好了再做一个新App的准备——“那时候才是真正的至暗时刻”。
自救从身体开始：最多一天吃一把药，并有高血糖、高血脂、高血压，于是运动、减肥、打司美格鲁肽、采用16∶8节食法——“创始人的状态就是这家公司的状态，我如果想让这家公司好起来，就必须得让自己的状态好起来”。

14. 千亿豪言"太丢脸了"，但开店可能是进化的胜者

被翻出上市前"给新氧五年时间，我们做到一千亿"的画面，第一反应是"天哪，太丢脸了"；但今天"我其实更加的相信了"。
底气来自可算的账：线下看得见、摸得着，“互联网真的就是一个流量的游戏……有点粗放式的经营，公司亏损了就亏损，未来会赚钱，至于什么时候赚不知道”。
进化论式的翻案：“开一个店赚钱的模式已经上千年了，会不会它反而是进化的成功者？就好像蟑螂一直活了下来”——“羊毛出在猪身上"的模式可能被历史淘汰，“这就是为什么贝索斯说零售是最性感的商业模式”。

15. 产业平台的定义：滴滴式的要素分解

“我们到今天还是认为自己做的是平台”——如滴滴不开出租车公司，而是分解司机与车两个要素、定价定标准；医美服务=医生+场地+设备和产品三要素，用互联网做调度组合。
蓝图分层：已有一百多个医生，目标是成为"中国最大的医美医生集团”；诊所对应场地，供应链负责产品和设备——平台不只是信息，“还包括人、场地、设备”。
旧模式的原罪：赚B端的钱却要赢C端信任，“商家付了广告费就要更多曝光，甭管消费者想不想看”——这是"所有平台始终无法解决的短板"；新模式希望实现多方共赢，呼应他的判断：“商业模式分高级和低级，看它们是相互牺牲还是相互并行。”

16. 供给侧大出清：CR10翻倍，产业没有变小

主持人转述外采数据：一年全国倒闭医美机构三万多家、北京超过30%。金星指出全国有牌照的机构一共才两万多家，主持人随后说明数据也包含无照机构；但金星确认"中国的医美机构在大面积的亏损，这是一个现实"。
框架是产业生命周期：供给增速快于需求、终至过剩并相互竞争；前十大医美集团份额已占25%，五年前不到10%；两万多家机构中95%是几百平方米、只有一两个医生的中小诊所，正有大量此类机构倒闭。
主持人提供的数据是中国医美渗透率从4%涨到6%、韩国为22%；金星称上游公司从五年前的一两百家增至今天至少一千家，具备研发能力的新公司会成为降价推动者。主持人观察到轻医美正成为定期抗衰保养手段；金星认为家用仪器只是补充，“能量跟医美机构里用的有数量级的差异”，最终仍是医疗行为。

17. 反驳"低价只是获客"：对标韩国25%净利率的新物种

对主持人转述的质疑——高端医美属于中产以上，低价只能获客、最终还要靠高端线——金星给出成本账：中国经营较好的机构净利率约5%，朗姿披露的净利率也是5%；韩国轻医美连锁均价10万韩币（约550元）却做到25%净利率。
差在三项：中国获客成本占30%—50%、产品贵、效率低——韩国同面积月客流可能是中国十倍，固定成本摊薄到十分之一；新氧坪效是一般中国机构三倍，“成熟门店净利润率在百分之十以上”，比多数所谓做高端的机构利润更好。
定位自辩：不是蜜雪冰城、“绝对不要做成廉价超市”，中国最缺山姆、胖东来式的"高质低价"——高质低价的用户"觉得我很聪明，我才花了一千块钱，你们要花五千块钱做同样的项目"，还会主动传播；他认为店内环境、服务、产品和医生水准都较优质，虽不能直接与顶尖专家相比，至少能达到80%到90%的水准。

18. 密度打法与线下新流量：商场是巨型流量集中地

对"飞韩国做医美更便宜"的真实案例，他承认部分项目还做不到韩国价格，但轻医美两三个月一次的高频决定密度为王：新氧轻医美诊所在北京已有7家、年底计划达到10家，“希望未来用户方圆三公里之内就能找到一家，打车十五分钟就能到”。
韩国的前车之鉴指向终局：轻医美连锁极度发达后，“韩国的生活美容基本上已经萎缩到快没有了”；而中国线下人流高度集中在商场——有的商场一百万平方米，“变成了巨型的线下流量集中地”，线下获客可能比线上便宜。

19. 收购奇致激光与"上游小米"改造论

7.91亿元收购奇致激光84.9%股份：创始人是中国"光子嫩肤第一人"、公司已经营25年、每年贡献几千万元利润、拥有较多三类证——“好的光电设备公司是非常稀缺的稀缺资源”，交易一两个月完成；至于为何不是第一名：“最好的肯定不会卖给你。”
观察数年的洞察：上游资本市场估值很高（爱美客、锦波生物），但模式极传统、靠关系型人力销售——M22一年在中国卖600台已是历史高峰，贵所以卖得少、少所以贵，“这是一个死循环”。
改造空间是"上游的小米"：大设备贵不在硬件，“零部件数量可能没有iPhone多，一个iPhone里可能有一万个零部件”；可以做To C营销放量，甚至"设备免费给你，根据使用量计费或分成"，让一万多家中小机构买得起，一年有机会做到几千台出货。

20. 新氧臻品与四款针剂的押注机制

新氧臻品是定制加集采：自己定制产品、自己推广，拿到接近成本价，前提是年采购十万支起，甚至二三十万支；大部分为国产产品，再生材料主要由国产公司生产，并且产品必须有证。
行业游戏规则是产品进入临床试验时出售商业化权益：花几千万元签总代理，若临床失败、拿不到注册证则退款。新氧2023年签下四款重磅针剂（新一代童颜针、细胞外基质凝胶、丝素蛋白等），注册证要到2026—2027年才能下来，届时门店规模正好匹配。
风险包括公司经营失败、押错产品和时间成本沉没；金星承认"第一考验我们的眼光"，会参考海外已验证的产品，但国内外热度并不总一致，仍需判断。他还会在大规模临床前做小范围测试以降低风险；四年上游投入超过10亿元，最多时账上有28亿元现金、现在还有11亿元，“C轮之后融到的钱一分钱都没花，因为后来我们就一直盈利了”。

21. 千店工程学：先建中台再开店，0到1谨慎、1到100快

破解"没店怎么建中台"的悖论：2022年做虚拟连锁"新氧优享"，与近200家机构做店中店——新氧定品项、定价、定义SOP并负责获客，机构只做医疗交付，“我虽然自己的一家店都没有，但已经有了两百家虚拟的线下店”；被抢客？“它就是一个过渡，我能接受，我把自己的中台给建立起来了。”
节奏刻意克制：2023年开首店，与第二家隔十个月只为把模型完全跑出来；第2到第20家又只用十个月；去年开20家、今年计划开30家——“坦白讲我是有这样的财力的，但我会觉得说它不安全。”
加盟是全托管模式，并不会加快开店（管理难度与直营基本一模一样），今年计划先试3家再定比例：“我们是一个特别谨慎而保守的公司，但一旦试出来这件事是可行的，我们又会很大胆。“另有互联网医院牌照，使线上问诊合规。

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