把一切都交出去的独角兽创始人

摘要

• Swanson 的核心观点是：授权放大的不只是可用时间，还有野心。 “没有助理，你就是助理”：杠杆阶梯从每月20美元的 ChatGPT、每小时约10美元的自由职业者，到每月3000美元的 Athena，最终上升到年薪10万-15万美元的线下助理加幕僚长。一旦行政摩擦消失，人就会“抬高目标”，转向更大的公司、更多家庭时间或新的创业项目。谈话确认公司目前有4000名员工。

• 杠杆的最大障碍很理性：第一次做某件事，亲自上手确实更快、更好。 Swanson 称之为“授权的致命原罪”，因为创始人必须先承担输出偏好、提供反馈和建立信任的前期成本，回报才会开始复利。他更先进的模式是“按算法授权”，规定决策规则，而不是只分派孤立任务。

• Athena 的战略押注，是打造一个通过使用不断变得更自主的人机助理堆栈。 Swanson 说，公司在没有外部资本的情况下，将纯人工模式做到了1000人，之后才意识到 AI 可能让它成为一家跨代际企业，也可能把它“撞出轨道”。人负责温度、共情、用户体验和项目管理，机器负责记住一切、监测数字痕迹，并越来越多地执行机械性工作。

• 时间分配应被管理成一个幂律组合，每个月或每个季度由一个目标占据绝对主导。 “我们总能再融一轮资、再做一笔交易，但你不可能再增加10年人生”；根据公司的阶段，正确的日程可能是每天14小时、每次半小时的扩张会议，也可能几乎空白，只用于产品思考。如果上个月的日程没有反映公开宣称的优先级，Swanson 认为系统就是错的。

• 创始人的杠杆化始于：把最重要的前2个目标拆成必须由创始人保留的判断，以及可以交出去的流程。 创始人负责敲定招聘，不必亲自寻找每位候选人，也不必发送每一封引荐请求；助理无法独立完成融资，但可以对融资的各个组成部分做项目管理。Athena 自身的证据来自行为：表现最好的助理，服务的正是最擅长授权的人。

• 候选人越资深、越擅长面试，高管招聘就越不可靠。 Swanson 更看重反复出现的背调模式、过往360度评估、高标准推荐和基于项目的工作；Torenberg 的假设性问题——“如果6个月或1年后这件事没做成，原因会是什么？”——能更直接地暴露下行风险。针对 Torenberg 所说招聘失误不可避免，Swanson 警告，不能迅速淘汰错误人选，会让“坑越滚越大”。

• 不存在通用的创始人操作系统；真正持久的优势，是围绕比较优势设计组织，同时熬过波动。 谈话对比了集中式公司构建者、分布式创意网络、据报道拥有约46名直接下属的 Jensen Huang，以及每年孵化4家公司的模式；正确结构取决于创始人的长处和想要的结果。共同要求是耐力：创始人会“浸泡在存在主义恐惧里”，而“只要你能留在牌桌上，最终就能赢”。

精读

1. 授权复利的不是时间，而是野心

• Swanson 的标准，来自他对西翼总统行政助理的观察：他们“强得离谱”，让他看到高信任度的创始人与执行助理关系可以发展到什么程度。在 Thumbtack，他先从1名负责收件箱和日历、驻菲律宾的助理开始；经过不断试验，最终发展出约6名专业化助理。

• 他给创始人的直白规则是：“没有助理，你就是助理。”可以从每月20美元的 ChatGPT、每小时约10美元的自由职业者、每月3000美元的 Athena，或年薪10万-15万美元的线下助理开始；如果预算足够“传奇”，甚至可以配齐整套助理团队和1名幕僚长。

• 第一层杠杆消除生活摩擦：Swanson 说，自己从不等待客服接通、不输入信用卡信息、不办理 DMV 文件，也不处理护照续期。第二层杠杆扩大可能性——“我的杠杆越大，野心就越大”——因为注意力可以转向扩大一家公司、再创办一家，或陪伴家人。

• 他举的创始人晚餐例子，完整承载了这套逻辑：当时他的社交圈几乎全是同事，助理便每两周组织一次聚会。他只需走回家，就能面对受邀宾客、厨师和调酒师；这些晚餐带来了他最亲密的友谊，让他认识了未来的妻子，最终还延伸出婚礼和家庭支持。

2. 可规模化的授权，交出去的是判断而不是杂事

• 初级授权是说：“帮我策划这场晚宴。”Swanson 更高级的版本是“按算法授权”：规定宾客数量为6-8人、融资规模相当、公司处于相近阶段，或员工数量相近；再通过反馈不断修正规则，直到偏好已经从创始人的脑中导出，执行变成“冲洗、重复”。

• “授权的致命原罪”，是认为亲自做会更快、更好——Swanson 承认，最初确实如此。教学需要更多精力，第一次交付也可能令人失望，但只有跨过这段启动成本，杠杆才会出现。

• 持续时间与方法同样重要。Swanson 警告不要每6个月或12个月更换助理；合作10年后，Marnie “就像一个小妹妹”，对他的偏好了如指掌。他自己的团队也从1名通才，演变成分别负责工作、家庭、孩子、旅行和财务的专业助理，再由幕僚长统一协调。

• 语音是他带宽最高的授权接口：速度比打字快2-3倍，还能在会议间隙或路上使用。在 Thumbtack 高速扩张期间，他会边走去下一场会议，边口述会议要点、5封跟进邮件和行动事项，避免下班时堆积成“100件待办”。

3. 助理接口正从提示词转向环境式任务路由

• Swanson 把 AI 助理比作自动驾驶汽车：自主性不会一夜之间出现，而是从人工控制，逐步过渡到辅助转向和辅助刹车。提示词工程本身已经是一种授权；学会向机器给出清晰目标和反馈，也是在为日后管理人工助理和幕僚长做准备。

• Athena 有一个尚未面向客户开放的内部演示系统：它会观察并截取用户屏幕，识别出用户很可能会授权出去的工作，再将其加入助理的任务清单。助理随后判断用户是否希望获得帮助，还是会自行处理，由此形成强化学习；Swanson 说，如今内部构建者的大多数授权，都已经由机器发起。

• Torenberg 将这一愿景延伸到情境化提示：当 Slack 里出现生日或新生儿消息时，系统可以主动建议一份具体礼物。Swanson 所说的“人机合并”，是让机器在邮件和日历上拥有穷尽式记忆与主动性，同时让人保留温度、良好用户体验和私人化元素。

• Swanson 说，Athena 在没有外部资本的情况下，把纯人工业务做到了1000人；AI 出现后，公司面临二元选择：要么成为一家跨代际企业，要么被“撞出轨道”。当前由人类“驾驶”任务并暴露边缘案例；随着模型学习，助理可以从重复性行政工作，逐步转向项目管理、共情和更高层级的合作。

4. 全球人才只有解决筛选与信任，才能转化为杠杆

• Swanson 的劳动力逻辑是，把后台工作交出去后，美国创始人就能将更多精力投入创业、产品、资本和技术。Athena 选择菲律宾，是因为当地熟悉美国文化、工作伦理强，并且有适合“照料”他人、让对方生活变得更好的倾向。

• 最初的财务任务甚至可以自我融资：审查订阅、寻找退款、削减开支，节省下来的钱足以抵消部分薪资。之后，助理还可以支付账单，在会计师、税务律师和其他顾问之间协调文件；当事务足够复杂时，这种项目管理负担本身就可能成为一份全职工作。

• 权限应随着赢得的信任逐步增加：先开放邮件和日历，之后再开放银行账户。筛选本身也很昂贵——Swanson 说，Athena 每月收到5万份助理申请，最终约每300人录用1人；自行招聘的人，面试人数应更接近50人，而不是10人。

• 人类问责有时比机器问责更强：一些 Athena 客户会和助理一起实时锻炼；Swanson 则用每日 WhatsApp 提醒监督运动、冥想和清洁饮食，再配合每周记分卡，以及与 Erik 或 Katherine 的竞赛。但 ChatGPT 只需20美元，也能通过追踪5个目标、每日跟进，近似实现这套闭环。

5. 杠杆最高的助理，可能最终成为知己

• Swanson 对西翼的观察是，总统助理做的不只是执行。艰难会议结束后，顾问们会向后靠，说：“到底发生了什么？”他们会转向那个见证过一切顺境、逆境和每次挫败的人，把对方当作最了解上下文的知己。

• Athena 的客户也有类似描述：在无法向员工透露全部情况时，助理曾陪伴他们度过离婚或抑郁。Swanson 认为，这种内部关系——有人能看到你的疲惫、行为和私下承受的压力——“无论 AI 变得多强，都会在很长时间内”保持重要。

• 他重新定义了“私人助理是一种享受”的质疑：拒绝授权，既限制了高管自己，也剥夺了那些真正乐于提供帮助的人一份理想工作。对助理而言，接近 CEO、了解一家初创公司的内部运作，本身就可能是“酷、有趣、改变人生的经历”。

6. 时间与关系，和企业一样值得被刻意经营

• 读完 Clayton Christensen 的《你要如何衡量你的人生？》后，Swanson 和 Katherine 成了彼此的“人生董事会”。10年来，他们每季度完成一次关系调查，评估彼此的长处与短板，再讨论如何改进；Torenberg 的限定很重要——价值在于确定优先级，而不是强行量化一切。

• Swanson 认为，“万事皆有幂律”：通常每月或每季度只有一个目标，其价值超过其他目标之和。它可能是寻找伴侣、创办企业，或修复健康；一长串目标清单，可能只是拖延处理那个基础问题的一种高级方式。

• 时间是他真正的核心资产：“不是黄金、Bitcoin，也不是 NVIDIA 集群。”高速扩张的创始人可能需要每天14小时、每次半小时的会议；董事长或产品愿景家则可能需要大块开放时间。两者都可能正确，前提是日程有意反映公司的阶段和最高优先级。

• Torenberg 提到每周日程审计：找出本不该发生的会议，再检查下周安排。Swanson 认为，这显然可以成为一个 AI 产品：将一个人声称的目标与实际时间分配进行比较，并自动提出修正建议。

7. 沟通提效不能制造关系负债

• Swanson 引用 Naval 的沟通层级：电话优于会议，语音留言优于电话，短信优于语音留言，并说自己总体上认同。但他反对年轻一代对打电话的抗拒：5分钟高带宽沟通，可能比漫长的异步往返更快解决问题。

• 在董事长模式下，他的个人协议是减少会议，主动发语音留言，并用文字回复，因为倾听很慢。Torenberg 则从《高效能人士的7个习惯》中补上另一面：任务要追求效率，人则要追求效果，因为前端节省时间，之后可能形成关系负债。

• 同样的权衡也适用于远程文化。异步工作减少了会议负担，却会累积“带宽的缺失”；Swanson 建议每隔几个月线下聚集数天，重新补足上下文与关系。

8. 创始人的判断应放在目标与招聘上，而不是流程管理上

• Swanson 将创始人的工作归结为做产品、与客户交流、融资和组建团队。先确定本月最重要的2个目标，再对其拆解：创始人负责敲定候选人，助理负责寻找候选人、挖掘联系人、起草模板并协调招聘漏斗。

• Athena 最初以为，只要把优秀助理与客户匹配起来就够了。匹配完前5名助理后，每位客户都问该如何授权日历和收件箱，这暴露出客户能力同样是瓶颈；如今表现最好的助理，服务的是那些能导出想法、拆解项目并建立可用 SOP 的领导者。

• 资深高管尤其难以评估，因为“他们都非常擅长面试”。Swanson 越来越降低面试的权重，转而看重背调和过往360度评估——他也愿意分享自己的评估记录——并告诉推荐人自己大概率会录用这名候选人，然后再问对方不喜欢其什么，或这个人在哪些方面需要帮助。

• 当足够多独立推荐人的说法“开始听起来一模一样”时，信号就出现了。Swanson 还会向3位标准极高的运营者索要他们最好的2-3名候选人，根据真实组织痛点设计方案，并在可行时采用工作试用。Torenberg 引用一个未经核实的说法：近一半高管会在12-24个月内失败，并追问原因；Swanson 回应，面试流程并不能代表真实工作表现，建议迅速止损。

9. 持久的创始人系统，在集中信任的同时保持结构适应性

• 透明是 Swanson 的默认原则，但 Thumbtack 的 Google 危机定义了例外：网站被取消索引，流量和收入归零，恰逢25名新员工入职，还有一名记者守在公司外面。需要知道的人先被召集起来；公司在形成方案后才统一通报，因为立刻宣布“公司可能要死了”并没有帮助。

• Swanson 最初觉得 Sequoia 的“只有1名创始人”格言很无礼；10年后，他认为一家组织规模化后，最终必须由1个人坐在最顶端。联合创始人仍应像挑选配偶一样谨慎，因为信任必须经受极端压力；Thumbtack 的4人创始团队最终运转良好——其中1名技术创始人约2年后离开，剩下3名非技术创始人——但他仍称这种设计并不可取。

• 助理和幕僚长优化的是不同时间跨度。助理负责行政事务，关系亲密，理想状态是成为一名合作10年的照料者，并且能自在地担任二号位；幕僚长则是“进攻型”的高成长人才，可以参加会议、接手模糊问题，未来也可能创办自己的公司，因此更可能是一次短期任期。

• Swanson 拒绝承认存在通用组织架构：Andreessen Horowitz 体现的是公司构建者，Peter Thiel 的分布式网络体现的是哲学家，而据报道 Jensen Huang 约有46名直接下属。同样，孵化模式可以产出许多1亿美元公司，但最大型公司通常需要1位将“偏执式”投入复利50年的创始人。

• Torenberg 对孵化模式的反驳是，一个项目可以从投资组合内部起步，之后再成为主要投入。Swanson 表示同意：资源允许时可以启动多个实验，一旦某个项目显现出幂律潜力，就全力投入；二次创业者的做法，是停止修补自己的每项弱点，转而围绕弱点招聘。

• 心理上的硬要求是耐力。Swanson 把创始人的压力比作反复冷水浴，直到一个人“浸泡在存在主义恐惧里”；Thumbtack 曾反复逼近死亡，但“只要你能留在牌桌上，最终就能赢”。Torenberg 回忆起 Logan 在 Uber 时代的回应：“战争模式。”