Toto Wolff 如何打造 F1 最具价值车队

摘要

• Mercedes如今既有经营利润支撑估值，也受益于F1车队所有权的稀缺性。 Wolff称营收约10亿美元、利润率30%，车队有分红，场馆相关资本开支有限。Collison以约15倍EBIT估值，将交易估值从46亿英镑改按46亿美元表述，并采用当前盈利；Wolff称交易时的盈利“少得多”。
• 所有者的控制权，让Wolff能够按10年而非经理人的合同周期做决策。 Mercedes帮助他为持股融资，并赋予他超越公司层级行事的权力。Wolff援引Dietrich Mateschitz给创业者的建议：“你得像速降滑雪选手那样行事，但也必须能停下来，再走回山上。”
• F1的支出上限以更接近的竞争换取部分科研自由。 “2亿美元出头”的成本上限迫使车队在短期圈速和长期研发之间取舍，但Wolff不认同投机性研发已经消失的说法。规则能否长期站得住脚，也是投资回报的一道门槛：Mercedes的DAS转向创新奏效，却在1年后被禁。
• Mercedes以赛车表现衡量工程方案，以个人对团队的贡献衡量员工。 模拟会测算预期圈速提升，但要兑现提升，仍需要车手把它开出来。对于工程师对项目产生感情，Wolff的回答是“爱上结果”；能力再出众，也不能凌驾于“别留混蛋”的原则之上。
• Wolff早期投资的成功，既靠发现机会，也靠及时卖出。 SMS业务高价出售后，他的CFO质疑脱离变现能力的估值，并拿它与EBIT达3000万的工业企业比较。他们从1999年末开始、持续到2000年，退出9笔投资中的全部，只留下一笔；Wolff将成功归于运气，也归于保护自己来之不易的财富的动力。
• F1受众增长，靠的是娱乐性与观众相信比赛结果真实可信的结合。 Wolff起初不看好Netflix，也拒绝了第一季的拍摄，如今却将F1描述为一档全年无休的真人秀，而其根基仍是“娱乐应随体育而来”。他提到女性粉丝占42%，并认为在AI影响日益深入的世界里，现场体育具有韧性，因为“人看的是人”。
• Wolff希望维持长期的私人持有，并建立最终能脱离他运转的管理团队。 尽管Collison认为如今的受众已不同，Wolff仍怀疑公开市场是否适合这项“能在一周内从狂热跌入抑郁”的运动。他的接班安排可能会把职责分给2至3人；若未来出任主席，也必须明确划定干预边界。

精读

1. 车手速度靠感知，车队表现则需要品格

• Collison问，赛车有没有类似自行车运动“功率体重比”的指标；Wolff回答，没有一个指标能概括一切。8岁孩子能击败10岁孩子，或许说明潜力，但抗压能力、技术沟通和赞助商关系也同样重要。车手驾驶同一辆赛车时，“秒表从不撒谎”；但成绩本身解释不了背后的全部因素。
• Wolff认为，非凡的速度来自身体、赛车与路面之间极其细腻的连接。Hamilton曾说：“赛车从前轴开始转向不足，一直到我坐的位置都是如此。”这描述的是一种工程师很难识别的感觉。按Collison的说法，顶尖车手像是把赛车穿在自己身上；Wolff则认为，这种底层的敏感度是天生的。
• Wolff进入赛车运动很晚：18岁时，他偶然走进一处F3维修区，第一次找到了归属感，但他没有卡丁车经历，也就错过了学习赛车走线等基本功的阶段。此后他仍一路参加初级方程式、GT、房车赛和跑车赛事，并取得过一些成绩。
• 显眼的赛场运营背后，是分布在发动机和底盘基地的2500人；约150人随队出行，其中包括营销人员，90人从事技术和运营工作。Wolff坚持认为，这2500人都是潜在明星，并奉行All Blacks的“别留混蛋”（No dickheads）原则。谦逊、正直、诚实和热情都很重要；“天才混蛋”没有容身之地。

2. 固定预算下，圈速是投资的门槛

• 年度成本上限是“2亿美元出头”，工程资源必须明确取舍：用于3个月后装车的前翼的算力，会与长期实验室研发争夺资源。Collison提出，投机性研发因此不得不消失；Wolff纠正说法，认为仍有一部分，但它可能带来的圈速收益，必须足以证明从当前赛车转移资源是值得的。
• Wolff起初反对成本上限，因为Mercedes的资源优势能保护车队免受规模较小的对手冲击。前F1负责人Chase Carey曾对他说：“我们得保护你们免于自毁。”Wolff如今承认竞争确实更加激烈，但矛盾依然存在：即使预算有限，放开工程研发也可能造出一辆比第二名快5秒的赛车。
• 技术资源分配从预估圈速收益开始，再通过模拟、CFD、风洞测量和数学模型，检验实际表现是否符合预期。Wolff认为，这比Stripe预测客户需求更容易量化。但理论上快0.1秒，仍可能因为车手觉得不安全，或无法发挥模型测算的优势，而化为乌有。
• Collison追问，如果工程师坚持要再做一次模拟，只因他们钟爱某个想法，该怎么办。Wolff说，那些曾强硬推动实验、甚至不惜越过合理边界的人，已经不在团队里。技术管理层必须叫停不符合整体圈速目标的工作，不论它对哪个部门有利。“要爱上结果”，而不是某个零部件。

3. 工程回报还取决于规则能否站得住脚

• Mercedes会为争议创新举行内部模拟审判：发明者为自己的方案辩护，其他工程师提出反方意见，再由Wolff和总法律顾问裁决。合法性存疑时，应尽早与FIA沟通；但如果方案“100%站得住脚”，Mercedes也可能先用起来，再为自己辩护。
• 最典型的例子是DAS：推拉方向盘会改变前轮前束角，通过拖动轮胎表面来加热轮胎。Wolff觉得方向盘多出来的动作很不舒服；F1车手却想试，结果证明有效。他认为，机械式、由车手操作的控制方式，可能帮助这套系统经受住规则审查。
• DAS在1年后被禁。被问及为何它没能成为大家接受的能力，Wolff回答：“我不知道。”他暗示，竞争对手反对复制这套系统的成本，Mercedes或许因此输掉了政治博弈。按他的经验，监管者可能先让创新存在一个赛季，再决定禁止；但也可能更早介入。
• 关于压缩比争议，Wolff认为，规则明确规定要在冷机状态下测量，是竞争对手误读了规则。他不愿证实Mercedes是否刻意利用热膨胀优势进行设计。最终达成的妥协改变了测量方式，但他称这对Mercedes没有影响：持续数月的争论，关乎的是“创新本身的原则”。
• 优势并不容易保密：Wolff说，Mercedes会对部分工作设置防火墙，但最终仍会有20或25人知情，员工也可能跳槽到其他车队。合同限制因地而异；他举例说，英国最长可达12个月，瑞士为3个月。他认为，创新最终总会泄露。

4. 互联网泡沫带来的财富，因及时卖出而真正落袋

• Wolff早期投资结合了以时间换股权、小额投资和与业绩挂钩的持股。他受Netscape、Yahoo!和AOL启发，在德语市场寻找类似企业，再以提供融资或上市帮助换取股权。有些目标公司当时甚至还没注册；他最终设立的投资平台也是一家公司，而非传统基金。
• 他最得意的案例是sms.at：这个免费短信门户有200万用户，而奥地利人口约900万。运营者当时还是个青少年，他说自己接入了电信运营商的短信服务器，一被封就转去其他国家。Wolff将业务注册成公司，再联系那些讨厌它、却希望达成安排的运营商；他说，该公司在2年内以“2.5亿”卖给了T-Mobile。
• 交易完成后，他的CFO拿这家收入微薄、变现前景不明的公司，与一家EBIT达3000万的专业铝业企业作比较。Wolff起初为互联网的客户潜力辩护；CFO则坚持认为，这些估值难以持续。Collison指出，投资神话常常赞颂早早入场、永久持有，却很少同等赞扬及时卖出的商业判断。
• 这番质疑促使他们重新审视9笔投资。从1999年末开始，直到2000年，他们卖掉了所有投资，只剩下一家无法出售的以色列初创公司。Wolff强调，成功离不开运气，也离不开个人动机：经历过财务困境后，积累足以改变几代人生活的财富至关重要。他认为，如果当时管理他人的钱、赚取管理费和潜在业绩报酬，自己或许会更激进。

5. 创业者式所有权改变车队能做出的决策

• Mercedes买下了2009年冠军车队Brawn，但在Wolff于2013年加入前，车队只赢过1场比赛。被问及为何Williams也能与之匹敌时，他质疑两队的预算比较：Mercedes多出的1亿花在了Schumacher和Rosberg身上，而Williams有付费车手Pastor Maldonado。若按运营资源相当来算，Wolff当时瞄准的是前六，而非冠军。
• Mercedes认为，车队需要的是创业者式的决策权，而不是公司式管理。Wolff起初拒绝加入，因为他是Williams股东，也想继续做企业家。Mercedes提出让他持股，并帮助他为自己保守而言负担不起的投资额融资。他说，这套安排让他能快速决策，把车队“当作一家20人规模的组织”来经营。
• Collison将这种自由度比作科技公司由创始人主导。Wolff认为，自己采取10年视角；经理人的激励周期往往只有3年或5年，还可能因未经批准的决定被解雇。Dietrich Mateschitz的比喻道出了灵活转向的能力：“你得像速降滑雪选手那样行事，但也必须能停下来，再走回山上。”
• INEOS最初在COVID之前通过赞助洽谈进入，当时车队还在亏损，估值也低。Jim Ratcliffe提出“数亿美元”的赞助，条件是获得股权；最终Mercedes、INEOS和Wolff各持三分之一。Wolff看重Ratcliffe的经验和逆向思维，也认为他不会干预运营。

6. 稀缺性支撑估值，现金创造能力支撑生意

• Wolff把买家动机分开来看：稀缺性、毕生的体育梦想、曝光度和财务基本面。F1目前只有11支车队，规则允许再增加一支，但没人热衷于扩军。买奖杯的人可能追求声望或参与感；看基本面的投资者则必须研究受众结构、联盟收入潜力、车队盈利和持续增长能力。
• Collison先提到一笔交易估值为46亿英镑，几年内涨了7倍，随后又将其表述为“46亿美元”，约为15倍EBIT。Wolff称Mercedes营收约10亿美元、利润率30%，但强调自己出售时的收入和盈利“少得多”。双方没有解释两种货币口径为何不同。
• 与早年依赖营销支出的模式不同，如今一些车队的EBIT利润率超过30%，并向股东派发股息。Mercedes无需拥有体育场，因此资本开支有限，但也没有体育场带来的部分收入。Wolff称，自己大概能以比上次出售估值高出30%的价格卖出；不过，找到合适的合作伙伴更重要。
• 相比基于收入的估值，Wolff更看重“基本现金流和利润”；他说，套用部分美国体育联盟的可比估值，结果会是100亿至120亿。他对长期前景的乐观，也来自现场体育应对技术变迁的韧性：“人看的是人”（Humans watch humans）。吸引力在于个人的戏剧性和荣耀，而不只是看机器跑得有多快。

7. 娱乐扩大受众，前提是比赛依然可信

• Wolff承认，自己起初不相信《Drive to Survive》会成功。Mercedes和Ferrari争夺冠军时都没有参加第一季；他认为，两队缺席或许反而有利，让小车队获得了“挑战者”的叙事。COVID随后带来了多代人一起观看的场景，而F1控制随队出行规模的能力，也让比赛得以恢复。
• 如今，人物、社交媒体、争议和政治都是吸引力的一部分，F1成了“全年无休的真人秀”。但Wolff坚持认为，根基仍是有规则约束、可信的竞技。“娱乐应随体育而来，而非反过来”（Entertainment follows sport）。他提到女性粉丝占42%，并指出，按他的印象，约15至25岁的年轻女性是增长最快的受众群体。
• Collison觉得Netflix过于偏重肥皂剧式内容，建议增加技术或比赛策略节目；Wolff说，他们之前没考虑过这个想法。受众在地域上的扩张也并不均衡：F1在美国富裕城市的存在感很强，在中部地区却远未发展成熟；Wolff认为那里已有NASCAR占据主导。
• 被问到Mercedes如何服务这些受众时，Wolff把问题扩展到所有利益相关方。他所说的“客户”，是能让生活变得更好的人：家人、员工、赞助商、股东和粉丝，各自带来不同诉求。让员工处于良好状态，有助于造出更快的赛车；赞助商则需要看到值得投入的平台或回报。

8. 商业利益一致，不代表结构性矛盾消失

• 车队无需拥有F1联盟，也能分得相当一部分利润。Liberty和公众股东拥有Formula One；FIA负责治理和监管赛事，因提供服务收取报酬，并通过一份为期100年的协议授出商业权利。Wolff认为如今各方关系更加一致，但利润分配仍会在每5年的合同续签中反复成为议题。
• Wolff怀疑上市是这项运动适合的长期架构。Williams上市并不成功，而比赛结果一年大约会带来20次重要的业绩节点：市场情绪“能在一周内从狂热跌入抑郁”。Collison追问，如今这项运动规模更大，是否会改变判断；Wolff对这种可能性仍不确定，但把控制权放在优先位置。
• 赛道设计也有取舍。Collison认为，赛事目的地吸引力与精彩比赛可能相冲突，并以Monaco为例；Wolff起初不接受这种说法。谈到Madrid，他赞扬了执行效果，但认为新赛车的布局不利于超车。由于赛道并非永久设施，他预计明年会调整布局，增加更多直道。

9. 接班需要分散权力，并明确干预边界

• Wolff否认建立个人遗产是目标：车队必须能在没有他的情况下运转。他认为自己的职责将分给目前正在考察的2至3人，他们已经展现出不同优势。新的架构不会具备他这种所有者兼创业者的特殊信誉，但他相信，稳健的管理团队仍能成功。
• 家族继续持有车队，很可能意味着无法彻底抽身；他之后或许会担任执行主席或非执行主席，但边界必须明确：维系关系不等于干预日常运营，更不等于站在一旁批评继任者。家人必须靠自己赢得运营职责，而他的孩子目前都没有兴趣。眼下，他仍太享受经营车队。