摘要

Sankar 的核心论点是，军事创新历来只来自异端——“他们其实都是创始人”；他还给出一个绝对判断：“真正奏效、帮助我们赢下所有战争的，只有异端亲自做成的事情。” 没有任何经过这台机器的东西交付出成果。Hyman Rickover 在海军分配给他的女厕所办公室里，用7年造出了第一艘核潜艇；这支“50年代造就的”潜艇部队，至今仍是“我们对中国仅存的非对称优势之一”。
美国已经失去威慑力，严格说来可能直到过去1年才开始恢复——2014年克里米亚、军事化的南沙群岛、乌克兰、南海灰色地带行动——但 Midnight Hammer 和 Maduro 行动都“极具威慑力”，而且 Sankar 表示，过去1年美国战争部发生的变化“超过此前19年总和”。一些新的国防企业如今已在五角大楼内部被视为“计划A”——与他2006年入行时所处的世界“已经完全无法辨认”；数百名创始人正以美国资本体系、超过1000亿美元的投入，在国家利益方向上创业。
工业基础的衰败可以量化：冷战时期，重大武器系统支出中仅6%流向国防专业企业；如今这一比例已升至86%。 1993年的“最后晚餐”将51家主承包商压缩至5家，真正的损害并非竞争消失，而是“金融化和趋同……你失去了那些疯狂的人”。主承包商的经营利润率约为9%，营收不到估值的2倍；他的修复方案是提高这些公司的价值，并处理成本加成合同——他称其在结构上“反异端”。
“我们从全球化那里买来的最大谎言是……我们负责创新，他们负责生产。” 创新是生产的下游产物：“Attention Is All You Need”论文源自 Google Translate 3%的改进；WuXi 从代人移液，发展到全球临床试验中有50%的药物在中国研发生产；美国80%的仿制药以某种方式来自中国。过去5年，Apple 在中国建设人才和产能，按通胀调整后的口径“相当于两个半马歇尔计划”；“我们为什么不试试在这里投入一个马歇尔计划？”AI 是“大卫的弹弓”——生产率提高50倍的美国工人，会改变美国本土能够制造什么的效率前沿。他是“再工业化极端主义者”；友岸外包“太容易让我们卸下责任”。
关于 AI 如何捕获价值，他的判断是：“价值将沉淀在芯片层和本体层。” 模型正在商品化；模型公司正向上攀升技术栈，而 AI 应用纯玩家则在向下延伸，并从第一性原理重新打造 AIP。Palantir 的交付指标在两年内从“不到8周”复合改善到“感觉上只需1周”。
他开创的前线部署工程模式，就是“通过反向传播构建软件”——在“工厂车间、战壕里”验证结果，而不是在销售时点验证。 只有当客户处在幂律分布上时，这套模式才有意义——解决未来居民的问题，能让你“领先所有人5年”；同时，你还必须能在客户经济效益的下游捕获价值。若你恰好能塞进 Gartner 的分类框，这么做“前线部署工程会是疯了”。
Palantir 的人才机器：招聘能把“一寸变成一里”的人，用他们并不具备资格解决的问题以 Hulk 式方式进行“伽马射线照射”（“你的最大学习速度，会与最大承痛能力同时达到峰值”），并帮助他们发现自己的超能力与氪石——因为职业阶梯“被完美设计成让你觉得自己在成长……但其实全是假的”。 Sankar 称这家公司为 Founder’s Factory。

精读

1. 异端就是创始人——机器什么也没交付

Sankar 对异端的定义是：他们“其实都是创始人……几乎对赢有一种病态执着”，不惜付出职业生涯终结的个人代价，与官僚体系斗争。这一历史判断没有任何保留：“真正奏效、帮助我们赢下所有战争的，只有异端亲自做成的事情。没有任何经过这台机器的东西交付出成果。”
异端“只有在后来才会成为英雄”，而转化过程总是始于某种实证性成果。Billy Mitchell 曾“被军事法庭审判，在贫困和抑郁中死去；直到他死后，我们才基于他最初的异端主张创建了空军”。John Boyd 则活着看到了自己创新在第一次海湾战争中的成功——美国摧毁了全球第四大军队；如今看似理所当然，当时却远非如此。
他的18条论题可以浓缩为：我们失去了威慑力；我们没有二战时期的工业基础；以及“人就是项目”——Edward Hall 造出了 Minuteman，Apollo“其实是 Gene Kranz 的项目”。“这件事没有任何流程可以解决……我们曾在流程的祭坛前祈祷”，而那条路只会通向衰落。Churchill 以英国皇家海军大臣的身份造出了坦克——他把坦克称为“陆地舰船”，因为自己只会造船；Sidewinder 则是一个流氓项目，在越南“彻底羞辱了空军的导弹”。Bill Perry 将选择概括为：修复系统，或者保护 GPS 和隐形技术。
Boyd 最后的名言，也构成了 Sankar 自身的姿态，包括面对“监控恶棍”这一指控时的姿态：“你可以选择成为某个人，也可以选择做成某件事。”做成某件事“会让你感觉非常糟糕，也不会有人欣赏你，但你会获得一种内在回报：知道自己确实做成了一件事”。“全景监狱”式的 caricature “过去曾压在我心头……这就是竞技场中人的命运”。

2. Rickover：7年造出核潜艇，办公室在女厕所

他认为所有人都应该研究 Rickover 这个异端。Rickover 差点没能来到美国——信使私吞电报费后，他在 Ellis Island 被扣留了10天；他在海军学院极不受欢迎，年鉴里的照片都被撕掉；战争期间，他驾驶过煤船。在 Oak Ridge，他看到了 Manhattan Project 的遗迹，并执着于核潜艇——连 Oppenheimer 本人都认为这个想法会失败。
他从头到尾用了7年造出第一艘核潜艇，而海军把他的项目办公室安排在女厕所，试图通过羞辱逼他辞职。他的回忆录显示，这种羞辱“确实影响了他，但他以一种能够将其转化为动力的方式承受了下来”——“并不是说他 somehow 对痛苦免疫”。
他的工程标准来自创始人，而非管理者：“我设计这东西，是为了让我的儿子也能坐进去。”这使安全标准达到当时最低认知标准的100倍。俄罗斯潜艇兵在海上待6个月，然后在 Sochi 待6个月，“让他们的白细胞得以再生”；美国核潜艇部队至今没有发生过一起核事故死亡。Zumwalt 的名言是：“海军有3个敌人：苏联、空军和 Hyman Rickover。”

3. 在尼日利亚与太空海岸塑造的世界观

他的家人逃离了尼日利亚的暴力——“我们说实话，差点就死了”。父亲的故事并不是那种轻松的移民励志叙事：“爸爸创办的企业都破产了。”这段经历带来的是感恩，以及“对反事实有一种深刻理解：这个国家究竟为何如此特殊”；他指出，缺少这种理解“会让人失去方向……很容易变得愤世嫉俗”。
他在1980—90年代于 Orlando 长大，Space Coast 就在附近；他“不断被一种观念轰炸：技术将让世界变得更好”——这是一个结构性正和的框架。父亲最鲜明的特征，是把每一个空闲时刻都用来帮助别人，包括出于“深刻的善意”，建议一个牙齿畸形的陌生人去做手术；这条建议改变了那个人的求职前景。
美国有两个承重部件：对例外论的信念——“没有哪支失去士气的军队赢得过战争”——以及思维的完全可塑性；“在欧洲，人们至今还在争论300年前发生的事情”。事实是：过去50年，欧洲从零创造出的公司中，没有一家价值超过1000亿欧元；同期美国从零创造了所有万亿美元公司。伟大是“一种远超个人自身的抱负”，也是抵抗文明被拖向虚无主义这一“不稳定均衡”的解药。
别人对他做过的最善良的事，也符合这一主题。Miss Ethel Danhoff 是 Orlando 一所私立学校的招生负责人，在申请截止日期错过后仍录取了他——“给这个孩子入学考试，直接做吧”——而他的家庭需要助学金。“这对她没有任何好处……但它从根本上改变了我的人生。”

4. 人才：超能力毫不费力，氪石无法修复

Karp 从最早期就将 Palantir 打造成“艺术家聚落”——“我们与其说像一家典型软件公司，不如说更像一家好莱坞人才经纪公司”。其基本判断是：真正有天赋的人高度不均衡，而年轻的高成就者往往会把自己的超能力，错误归因于那件能带来多巴胺刺激、但需要付出大量努力的事情。真正的“超能力是不费力的”——Superman 飞行时不会使劲——“你对世界的所有贡献，都将来自你的超能力。其他事情基本都是浪费时间”。
与之对应的是氪石：不是“比平均水平低一个标准差”，而是“比平均水平低6个标准差……Superman 面对氪石的唯一策略就是避开它”。接受这一点之后，“你的价值反而会提升”。
发现天赋需要暴露在真实场景中——真正的错误会带来真正的后果——因此文化不能变成“你把这事搞砸了，我得把你开掉”。Sankar 曾向 Karp 坦白一个代价高昂的错误，当时没有任何宏大战略，只有诚实；Karp “在内化这件事将意味着什么时也感到痛苦”，但他看重 Sankar 没有隐瞒。Sankar 对自己的超能力定义得很窄：掌握前线部署工程与产品之间的接缝，“几乎像一个独裁者”。

5. 伽马射线，而不是渐进式超负荷

这套培养模式的答案是：“Bruce Banner 是怎么变成 Incredible Hulk 的？不是靠渐进式超负荷……而是一次近乎致命剂量的伽马射线。”Palantir “就是把人拉过来，直接用辐射照射他们”——给予足够的透明度和信息尾流，让领导层在事情偏离轨道时能够主动介入，而不是等人来求助。
以反事实为标准，职业阶梯就输了：结构化的职业晋升“被完美设计成让你觉得自己在成长……但其实全是假的”。相反，“你的最大学习速度，会与最大承痛能力同时达到峰值”；要反复跳入深水区，去解决“坦白说你根本没有资格处理”的问题，“然后你会变成超级英雄。这正是 Palantir 成为 Founder’s Factory 的原因”。
他自己的伽马射线时刻是 Co-Op 部署：全部责任都在他身上，直到“基本到了最后一秒”才知道能否成功。教训是：“成功看起来就是大量痛苦”；想让下一次少受点痛苦的本能，“恰恰是完全错误的本能”。押注人才的启发式是：“如果我给这个人一寸，他能不能把它变成一里？最糟糕的赌法是：我给了这个人一里，他却不知怎么把它变成了一寸。”
未来10年的结构性希望，是一种“量子组织结构”——不是扁平化组织，而是能够“结晶成解决当下问题所需的正确结构，并在问题塑造明天时重新形成结构”。大公司的重组“可能从一开始就错了，而且熵每天都在对它们不利”。

6. 前线部署工程：通过反向传播构建软件

他批评“传统软件工业复合体”：坐在 Palo Alto，反馈回路是“我能不能卖出去”。更强的反馈回路是“它有没有交付结果”——只有“与终端用户在现场、在工厂车间、在战壕里”才能评估。这正是他不讨喜的地方：IT 买家付钱，操作人员验证结果；“如果我照他们想要的做，东西就不会工作”——Palantir 甚至起诉过美国陆军，只为获得竞争资格。
工程师有两类：MacGyver 式黑客，他们认为“解决正确的问题占全部工作的80%”；以及艺术家——“你难道看不出我造的东西有多漂亮吗？……算了，它并没有解决任何人在乎的问题”。前线部署工程师偏向黑客，产品工程师偏向艺术家；这是一种处于不稳定均衡中的向量数学，“任何一方占主导，你都不会真正拥有一家企业”——因此需要那个接缝处的独裁者。
当客户处于幂律分布上时，这套模式才会产生回报：如果下一项边际需求的价值呈高斯分布，就应该调查所有人并取平均值——这就是传统产品管理。如果有些客户“生活在未来”，现在解决他们的问题，就意味着“实际上形成垄断……我们会领先所有人5年”。它还会暴露出 Thiel 式秘密：疫情前，“唯一不能告诉任何人的事情，是他们的制造软件根本不能用”——大家在 ERP 上花了50亿至100亿美元，但最终装配线上的每个人都在用 Excel。这个弹射座椅就是信号；Warp Speed 正是从这个秘密中诞生的。
他给创业者的建议是：只有在问题足够大、以至于“我们的经济效益将取决于客户的经济效益”，且你的野心“超出一个线性盒子”时，才使用前线部署工程。如果你能整齐地塞进 Gartner 的企业架构分类，“做前线部署工程会是疯了”。Palantir 对“你们属于哪个盒子”的回答是：“我们不属于任何盒子。我们属于所有盒子。”

7. Palantir 是什么：是决策，不是数据

“这对我来说其实是世界上最难的问题。”答案是一套企业操作系统，其核心判断是：“真正让这些东西有价值的，是决策，而不是数据。”本体既建模数据，也建模行动——即“动力学”；它“几乎成为企业的 API 层，让企业变得可编程”，改变企业复利增长的速度。价值链上的每个决策都应拥有自己的 OODA 循环，其中最重要的是一阶导数——明天学会做出更好的决策。
Airbus 的例子是：2015年，整个公司“基本都压在” A350 爬坡上；A380 则是“一架很棒的飞机，但在结构上是一个无利可图的项目”。Palantir 起初在 Toulouse 与“拧扳手的人”一起工作，从 SAP 报告中筛选不合格项；这些报告此前都由人手工搬进 Excel。团队需要区分可以通过培训修复的磨合问题，与需要供应商解决的设计缺陷。质量改善带动生产计划，生产计划又带动在役运行时间。其理念是“alpha，而不是 beta”——“让你变得更不同，而不是更相似的软件”；这是一家“极度归纳式的公司”，绝不会带着预设的航空航天本体来找客户。
他认为外界错过的更深层问题是：Palantir 既不是在收集数据，也不是在做监控，而是在处理制度合法性。“飞机的舱门为什么会掉下来？”C-suite 勤勉地转动一个方向盘，但那其实是“迪士尼乐园 Jungle Cruise 里的道具——它与任何东西都没有连接”；底层员工于是会问，领导怎么能蠢成这样。20世纪的管理革命把权力集中进“一个模糊的中间大团块”；如果不修复，它就会“滋生虚无主义……我们干脆把一切夷为平地”。

8. 文化必须持续维护；AI 是自我颠覆测试

“宇宙的熵在与你作对……如果你不每天投入文化建设，你就会失去它。文化没有任何自我维持的属性——对美国如此，对你的公司也如此。”最好的文化“几乎像邪教”；要招募信徒，而不是“结构性雇佣兵”。每名新员工第一次参加 AMA，最后都会听到 Sankar 让他们当面叫自己滚蛋——“如果你连当面叫老板滚蛋都做不到，怎么能说自己拥有扁平文化？”此外，公司每年两次举办“反抗周”，以证明“我们一直做错了”。他最认真对待的批评，是员工入职约3年时经历的熔炉：他们会决定这种疯狂究竟是优点还是缺点——“稍微帮一把，更多人就能跨过那个坎”。
面对持续重排优先级带来的急转弯，他引用 Greg LeMond：“你知道事情不会变容易，对吧？你只是会骑得更快。”冠军级表现本身就很难受；真正需要区分的是，痛苦是否正在产生结果，还是只意味着受控衰退——“最糟糕的世界，是你没有任何信号”。每次变化都是“公司内部的一次小型叛乱”；要为它争取支持，给已有信念的人增加分量，而“动量才是让整家公司对齐的东西。人们会追上来”。
AI 的采用始于初学者心态：他没有费力去说服怀疑者，而是让最年轻的员工来做——“做这件事最厉害的人”入职才3个月——他们创造出“压倒性的生产率，在某种意义上几乎让其他人感到羞愧或受到鼓舞，从而加入进来”。面对那些也能借助同一技术挑战 Palantir 的竞争者，他的答案是：“唯一能做到这一点的方式，就是颠覆自己……最有价值的事情不是守住护城河，而是冲向新的机会。”
他对价值捕获的判断是：“在芯片层和本体层。”模型正在商品化，因此模型公司会向上延伸技术栈；AI 纯应用玩家在规模扩大后则会向下延伸，“从第一性原理重新发明 AI 基础设施，本质上就是 AIP”。Palantir 20年的领先积累——自2015年从 Foundry 走向 AIP——体现在他关注的指标上：交付企业自治的时间，两年前还“不到8周”，如今“感觉上只需1周”。

9. 威慑力已经丧失，而过去1年开始恢复

“我们是世界上最强的军队。我们的现役军人比我们配得上的更优秀。”一个 E-4 就能开发应用，其才华令人瞠目结舌；但他们被流程拖累，也被剥夺了自主权。结果表明威慑失败：2014年克里米亚、在中国向 Obama 总统承诺不会军事化后仍被军事化的南沙群岛、以色列发生的屠杀、乌克兰遭到入侵，以及南海“前所未有的灰色地带零阶段行动”。
“严格说来，我们可能在过去1年开始恢复威慑力。”Midnight Hammer “极具威慑力”；但一次打击不等于对等威慑：“你能不能每天生成这样的打击，直到敌人服从你的意志？”Maduro 突袭“发生在中国人到访的那一天”；委内瑞拉的中国和俄罗斯武器“看起来完全不起作用——这给所有认为自身安全来自购买中俄武器的人发出了非常强烈的信息”。
关于中共，他说：“对中国来说，仅仅繁荣还不够，美国必须失败。”购买巴西大豆而不是美国大豆，是公平竞争；“偷偷带入农业真菌，让我们无法种大豆”，则不是。他们对战争的理解是欺骗和“系统摧毁战”，在冲突门槛以下展开；而美国式加尔文主义倾向于一再忍让，直到突然切换成他最喜欢的那位海军上将所谓的美国 OODA 循环：“观察、过度反应、摧毁、道歉”。
不对称地图是这样的：中国的优势在于长期规划——第一次海湾战争后，他们说，好吧，必须系统性地绘制美国军事技术的所有关键依赖，并针对这些依赖投资。“他们从1991年起就一直这么做”，一路都在公开释放意图。美国的优势是：“我们疯了。”AI 没有出现在任何人的长期规划中，“但它一出现，我们整个经济就瞬间转向”——“连中国模型也是蒸馏的结果”。不可预测性来自异端，而非官僚体系。

10. 再工业化，否则一切都会输掉

“我们从全球化那里买来的最大谎言是……我们负责创新，他们负责生产。”创新本身就是生产率的结果：“Attention Is All You Need”论文源自“Google Translate 3%的增量改进”——“你无法想象还有什么比这么平庸的事情更能导向革命性成果”。WuXi 从“代人移液的廉价劳动力”，发展到全球临床试验中有50%的药物在中国研发生产；他们从造电池，发展到造整车。“不是别人把它从我们手里拿走了，而是我们自己播下了种子。”
他希望人们记住这段历史：二战前夕，美国直接任命 GM 的 Bill Knudsen 为三星上将；《租借法案》意味着美国可以在 Pearl Harbor 遭袭前动员生产，因此袭击发生后，基本已经进入满负荷生产。直到柏林墙倒塌，重大武器系统支出中只有6%流向国防专业企业，94%流向两用企业——Chrysler 同时造导弹和小型货车，General Mills 造鱼雷，Kodak 为 Corona 间谍卫星提供设备。如今这6%变成了86%；1993年的“最后晚餐”将51家主承包商压缩至5家，真正后果是“金融化和趋同……你失去了那些疯狂的人”。Kelly Johnson 一生造出41架飞机，13个月造出 U-2——“你看着这一切，无法得出别的结论：这就是一位艺术家”。如今“我们像德国人那样销售”——数量少、工艺精；而对手则是全球最擅长大规模生产的国家。
激励机制需要修复：主承包商经营利润率约为9%，营收不到估值的2倍——“我们确实需要让主承包商更有价值”；成本加成合同则是“反异端”：上行空间受限、没有风险、没有利益绑定。Higgins 船没有海军规格要求——这也是海军拒绝它的原因——但最终成为二战全部登陆艇的92%；Anduril 正在开创现代版本：“这是我的规格，我承担风险，你喜欢就买。”如果他当一天总统，他会下令延长那些将全球品牌供应链放在美国的制药公司的专利期限——“每家制药公司都会毫不犹豫地承保的简单商业案例”——因为美国80%的仿制药以某种方式来自中国；在大国冲突中，“你5岁的孩子可能会死于耳部感染”。
他在幕后工作19年后选择公开发声，是因为：“我无法直视我的孩子，却不告诉他们，我正在敲响警钟：我们正处于一个未宣战的紧急状态。”但这份判断的底色是深度乐观：最初整整10年，“我们独自在黑暗中——发射端是 SpaceX，而我们是另一端”；如今，数百名拥有美国资本体系的创始人，已获得超过1000亿美元投入，被五角大楼视为“计划A”；他看到过去1年战争部发生的变化“超过此前19年总和”。AI 是“大卫的弹弓”——生产率提高50倍的美国工人，会改变美国本土能够制造什么的效率前沿。要成为“再工业化极端主义者”——友岸外包“太容易让我们卸下责任”；即便提升10%，“也会大幅削弱对手的杠杆”。稀土问题被盯了15年，如今基本以约20亿美元解决，“只是一个四舍五入误差”。过去5年，Apple 在中国建设人才和产能，按通胀调整后的口径“相当于两个半马歇尔计划”：“我们为什么不试试在这里投入一个马歇尔计划？”

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