摘要

张韶峰把本轮 AI 定义为供给侧的生产力革命，而非互联网式的流量或渠道革命。 去年的 DeepSeek 让大众认识 AI，OpenClaw 则被他视为第一次让企业看到复杂长程任务有可能端到端完成，办公室可能像工厂一样出现连续三四天无需人工干预的“黑灯办公室”。传统企业主因此“既振奋又焦虑”：知道不做可能被淘汰，却不知道由谁负责、从哪里起步。
百融正在用“硅碳比”衡量自身 AI 化，而不是只展示 Agent 数量。 张韶峰称，2024 年收入约 30 亿元、利润约 4 亿至 5 亿元，团队约 1,600—1,700 人，其中研发接近 1,200 人；内部另有 20 多万个“硅基员工”。面对主持人对数字注水的质疑，他称百融以第三方测算的岗位平均产能定义“标准人”，再以高出基准 50%—100% 的工作量核算；按传统人工外包口径，他估计同等工作甚至需要四五十万人。
企业转型的第一步不是重构组织，而是先把现有岗位的能力从 1 放大到 10。 张韶峰承认，百融早期一上来就想改流程，触碰利益格局后阻力很大；后来先不改原有流程和利益格局，再逐步调整生产关系。“生产力变革一定会导致生产关系的变革”，但员工必须因训练和管理硅基员工获得绩效与奖励，否则“有一天把我替代了”，没人会真心配合。
Contact Center 已是张韶峰眼中仅次于程序员的 Agent PMF，价值来自质量、规模与合规的同时可量化。 演示中的多个语音 Agent 能继承上下文，用成都口音介绍 2.45%、2.85% 和组合收益约 3.5% 的产品，还在客户反复诱导时拒绝兜底；他称“百分之九十九点九的客户”无法分辨其是否为 AI。口音、模拟键盘声增加“人味儿”，跨 Agent 记忆解决重复陈述，而权限分层又保留企业流程的可信度和反欺诈边界。
百融对中国 SaaS 的结论很尖锐：企业不愿为过程工具买单，却愿为可核验结果买单。 张韶峰称中国软件产品收入只有美国的 4%，而经济体量约为美国的三分之二，并把 AI 称为未来十年可能唯一的翻身机会；他的要求是“不要再去做定制化项目”。百融采用以约 5,000 元交付约三倍工作量、按件或按小时、成交分成三种模式，后者未成交“一分钱不收”，将客户的前置投入和试错风险降到最低。
企业 Agent 的竞争终点不是模型参数，而是“质量乘以数量”相对于价格形成的 ROI。 以 Contact Center 为例，传统 BPO 若收 100 万元，百融设想以 50 万元完成两倍工作量，形成约 4 倍 ROI；其收入也从 2021 年约 10 亿元增至 2024 年约 30 亿元。张韶峰认为新产业的收费习惯尚未固化，仍有机会避开传统软件的“race to bottom”，但若继续做二三十万元的一次性智能体项目，明年仍要重新找单。
AI roll-up 扩大的不是传统软件预算，而是企业原本支付给人的专业服务预算。 百融每年自身采购法务、财务等专业服务就需 1,500 万—2,000 万元；张韶峰判断可触达空间至少是传统软件的 10—50 倍，并转述股东红杉资本给出的 80 倍估算。其小客户运营部门已由 50 名真人变成 5 名真人加 18 类硅基员工，其余 45 人没有被裁，而是转做智能体输出，使成本中心变成利润中心。
给焦虑企业家的行动顺序是：提高战略等级、降低速成预期、设计人性激励、从高频小任务起步。 开源的 DeepSeek 和另一个开源项目免费可得，不等于企业交付简单；预期过高后的失败反而可能让组织停摆两三年。张韶峰建议先做客服、营销、合同审核等输入输出清晰的工作，用小胜建立老板和员工的信心，再投入更深的流程改造；核心观念是 AI 不再只是工具，而是“和你平级的一种工作伙伴”。

精读

1. OpenClaw 把企业焦虑从“要不要用 AI”推进到“谁先拥有黑灯办公室”

百融智能董事长兼 CEO 张韶峰给出的公司底盘是：2024 年收入约 30 亿元、利润约 4 亿至 5 亿元，员工约 1,600—1,700 人，接近 1,200 人从事研发；他当前最关注的是企业级智能体何时真正爆发。
他的时间线很明确：去年的 DeepSeek 时刻让中国企业和普通人知道什么是 AI，OpenClaw 则被他视为让复杂、长程企业任务第一次有可能端到端完成。传统老板随之进入“既振奋又焦虑”的状态，既期待增收降本，又担心自己不知道怎么做而被淘汰。
张韶峰用制造业的“黑灯工厂”类比下一阶段：办公室里的白领、灰领工作也可能连续三四天无需人工干预。与互联网和移动互联网主要改变流通侧、消费侧不同，他认为这次直接改造供给侧，重要性不能停留在“多一个工具”。

2. “硅碳比”要衡量完成的工作量，而不是制造 Agent 数量幻觉

百融已把客服、营销、招聘、培训、报销和合同审核逐部门 AI 化，并在全员大会公开提出：“你们这个部门能用硅做，就不要用碳做。”内部北极星指标“硅碳比”衡量任务由硅基还是碳基完成，而非简单统计部署数量。
主持人柯基的质疑值得保留：老板一旦把 Agent 数设成指标，团队完全可能把一个 Agent 拆成一百个。张韶峰回应，百融请第三方按岗位平均薪资和产量定义“标准人”，再以高出基准 50% 甚至 100% 的工作量核算，投资人也据此追问“二十万个”究竟代表多少马力。
这 20 多万个硅基员工主要分布在审批和客服营销：前者接收与传统审批专员相同的输入、交付相同输出；后者处理微信、邮件和电话。张韶峰认为这与滴滴创造原本不存在的平台调度不同，百融从创业之初就在直接接管办公室里已有的明确岗位。
当主持人追问同等工作是否真需超过 20 万人时，张韶峰答称，若用传统人工外包完成，答案是肯定的；按其估算，社会价值口径甚至对应四五十万人的公司，只是客户支付的费用仅为人工方案的几分之一。

3. Contact Center 的卖点不只是拟人，而是记忆、权限与合规同时产品化

演示里的客户先咨询低风险存款和理财，Agent 报出 2.45%，随后推荐 20 万元起存、年利率 2.85% 的三年期存款；得知客户有三四百万元到期资金后，再转给贵宾理财经理，给出包含三年期存款、定开理财和债券基金的配置，综合收益约 3.5%。
这段对话保留了两个可产品化细节：多个 Agent 能继承前序沟通，不要求客户重新复述；面对“银行不能兜底，你个人写个保证书”的诱导，Agent 仍以监管要求拒绝。张韶峰的对比是，真人有时为了完成业绩可能承诺兜底，而演示中的 AI 则守住了红线。
主持人注意到成都口音和回答前的键盘声。张韶峰称，川普、粤普等带口音的普通话，实际效果“远胜于”过度标准的声音，因为更有“人味儿”；他还宣称，当前“百分之九十九点九的客户”无法辨别对面是否为 AI。
对“一个 Agent 明明能做完，为什么还要不断换人”的追问，张韶峰给出双重解释：内部先沿用原有部门和权限，避免立刻重分利益；外部则需让客户感知升级、审批和赔付边界，否则一个“超级员工”什么都能答应，既损害尊重感，也会暴露给职业欺诈者可利用的单点权限。

4. 真正的转型阻力来自人性与旧流程，技术接入反而排在后面

张韶峰承认，百融最早犯的错误是“光讲说是趋势”，却没有回答员工为什么要训练一个未来可能替代自己的 Agent；另一个错误是一开始便改流程，与既有岗位和利益直接冲突。后来公司的顺序变成先不动格局，把个人能力从 1 放大到 10，再逐步重写流程。他把直接改流程比作“戊戌变法”：员工说不好，原因未必真是技术不好。
“硅基员工之家”因此按员工管理方式设计：每个 Agent 有姓名、工龄、入职记录、邮箱和绩效；“父亲”是传授合同审核、投诉处理等技能的业务负责人，“母亲”是用 Agent Builder 将其制造出来的人。公司需要记录硅基员工绩效、进行考评并配套奖惩，目的是“把人性里面的善良一面”激发出来。
第三个坑是传统软件层的打通。CRM、订单系统等必须暴露 API，成为 Agent 可调用的工具；张韶峰回顾，2023 年大模型的 Function Call 还不够强，2024 年突然增强，但把旧 SaaS 改造成可调用基础设施仍有大量工程问题。

5. 中国 SaaS 的病根是按项目卖过程，百融选择像快递员一样按结果计费

张韶峰对中国企业采购习惯的观察是：客户不愿持续购买过程型、工具型软件，更愿意购买流量等资源或可以入表的硬件。常见合作仍是按人天定制，一次项目收约 100 万元，之后每年只收 5 万—10 万元维保，却承担长期而繁重的维护。
百融从创业第一天便避开这一模式，把传统员工的固定工资拆成每次审批、每件任务的价格，称为“快递小哥模式”。客户没有前置投入，用得不好即可停掉，因此接受门槛远低于先付 30% 或 100% 软件款。
当前收费分三类：以约 5,000 元交付相当于市场中位数员工约三倍的工作量；按件或按小时收费；以及按促成交易的规模分成。若交易价值 100 万元，可收 10%—20%，但没有成交便“一分钱不收”，连电话和网络费用也由百融承担。
张韶峰称中国软件产品收入仅为美国的 4%，而中国经济体量约为美国的三分之二；AI 可能是产业“十年之内唯一一次机会”。他的结论没有留余地：“不要再去做定制化项目”，否则一次性交付结束后还要不断找新项目，营销和获客成本注定居高不下。

6. Agent 已找到两个强 PMF，但新产业仍可能滑回“race to bottom”

张韶峰将程序员列为第一大场景，因为代码工作可闭环、可衡量、可用强化学习持续提升，使用者自身也愿意采用；第二大是 Contact Center，即投诉、咨询、营销和会员管理，其核心能力是无需见面的真人式交互。
Contact Center 的价值可沿用 BPO 指标验收：客户满意度能否达到 95%，以及完成多少任务。若人工外包收 100 万元，Agent 方案收 50 万元却完成两倍工作量，张韶峰给出的算法就是约 4 倍 ROI；最终比较的是“质量乘以数量”再除以价格。
百融收入从 2021 年上市时约 10 亿元增至 2024 年约 30 亿元。张韶峰表示，站在甲方角度，为结果付费的意愿是可以的；但他也警惕不少智能体项目已把报价压到 20 万—30 万元，重新走向传统软件的“race to bottom”。新产业链尚未固化，是否能形成良性竞争仍只是“有可能”。
为保证效果和经济性，百融优先使用针对领域优化的专属模型，常自行完成 pre-training、post-training 等工作，语音模型则选择自建。理由不只是真实度，还包括外部方案成本可能超过客户付费，以及跨地区部署时服务器位置、时延等基础设施约束。

7. AI roll-up 的空间来自整个人力服务市场，而非狭窄的软件预算

张韶峰把猎头、咨询、会计师事务所和律所都归入广义 BPO：企业把原本属于内部部门的工作外包出去。百融自身每年购买法务、财务和上市公司专业服务就需 1,500 万—2,000 万元，但要中国企业每年为一套固定软件付同样金额“非常困难”。
对可触达市场，他给出的判断是传统软件的至少 10—50 倍，并转述股东红杉资本估算的 80 倍。经济模型也更直接：先定义岗位的输入与输出，再按结果考核；百融既可自行接单，也可收购传统服务公司，用 AI 将其产出扩大十倍，而不必先减少员工。
百融的小客户运营部门提供了内部样本：它服务 2,500 家小企业，单家贡献约 5 万—50 万元收入；原有 50 名真人后来变成 5 名真人加 18 类硅基员工。其余 45 人没有被裁，而是学会制作智能体并向其他企业输出，“从成本中心变成了利润中心”，张韶峰称他们的收入反而更高。

8. 专业服务会先被拆成个人，再由智能体平台重新聚合

张韶峰讲述的案例来自广东一家大型制造企业、美国通用汽车的供应商：对方被要求三年内将 65% 产能迁出中国大陆。企业据称花 450 万元聘请罗兰贝格六七位资深咨询师工作数月，被建议前往拉美某国设厂，实际尝试数月后失败。
一位专业人士随后把同一问题输入百融的复杂任务智能体，约 50 分钟后得到前往东南亚某国设厂的建议。第二天他透露这是客户的真实问题，而且客户最终成功落地的国家恰与 Agent 推荐一致；此前他因认为行业“太卷”而拒绝做 AI 原生律所，这次改口称：“我不知道你们智能体能力到这个程度了。”
由此形成的“百鉴”平台邀请法务、商业咨询、税务和财务人士以 OPC 形式开店，百融提供硅基员工和办公系统。张韶峰称它不是经典收购式 roll-up，而是先把专业人士拆分成个体，再聚合到平台，形成“新型的专业服务的天猫”。
他把这一模式与中国企业全球化连接起来：关税、汇率、劳工、物流和税务知识过去集中在跨国大所，企业只能购买昂贵团队服务；当智能体能够高速处理跨国信息，个人专家也可能获得过去只有大型机构才具备的交付能力。

9. 企业的一号位应从小胜启动，但必须把 AI 提升到生产关系级别

第一项建议是足够重视：AI 可以是工具，但会越来越像“和你平级的一种工作伙伴”，承担与人对等的岗位。张韶峰判断，未来很可能出现“黑灯办公室”，许多工作连续三四天无需人类干预。
第二项建议是不要误判难度。DeepSeek 和另一个开源项目免费可得，与企业真正完成部署和交付“是两码事情”；若把它想得过于容易，失败后便可能认定 AI 是忽悠，信心受挫，下一次启动已是两三年以后。
第三和第四项建议落在人性与任务选择：把训练 Agent 的绩效和奖惩给到员工；不要追求“大而全、高大上”，先从客服、营销、合同审核等高频、边界清晰的任务起步。老板看到收益、员工确认系统可靠之后，再继续投资复杂流程。
张韶峰最后把蒸汽机、电力和计算机革命都归为先从 B 端生产侧开始，再延伸到 C 端；淘宝、字节跳动式创新在他看来更多是商业模式和消费侧变化。本轮 AI 因直接进入广义“智能制造”，可能让中美 To B 科技公司第一次在产品、商业模式和资本观点上真正合流。

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