摘要

袁菁从沐瞳退休后，给二次创业加了一条硬约束：Pilot必须支持一种他愿意持续二三十年的工作与生活状态。 他不再让自己被不可达的大目标牵着走，而是想搭建可复利的系统，让创作者的热爱与商业回报同时成立：“我要打造的是一个既要又要的系统。”这不是对所有人生阶段的普遍建议，而是他积累了一定经历和资源后获得的选择。
Pilot的组织命题是“游戏人的商业公司”：创作权下沉，发行、技术和职能能力共享。 每个项目由相对独立的核心团队主导，制作人像GM一样掌握预算、调动公共资源；袁菁负责方向、资源与组织建设，而不是替团队表达。关键考验是能否持续找到兼具意愿、专业、领导力和韧性的制作人，并在不确定时相信团队。
Pilot首个Steam民俗恐怖项目《女吊》给了这套模式第一次产品验证，也暴露了它最关键的治理问题——创始人在动摇时是否仍相信团队。 项目从恐怖赛道和小预算出发，制作人亲手用Unreal做Demo、招募愿意降薪转型的商业游戏老兵；双人合作既来自团队过去的多人合作基因，也来自制作人的意愿，江浙沪民俗来自团队和世界观负责人的表达，吴语配音则是发行负责人的提议。袁菁一度担心团队“自嗨”、第一个项目要交学费，后来却发现玩家最有共鸣的恰是团队最想表达的部分：“并不怕小众。”
Pilot当前阶段最重要的验证，不是先追求收入规模，而是理念能否吸引到袁菁真正认可的人。 他把过去一年团队基本组齐视为第一阶段正反馈；下一阶段则希望在2026年有项目上线、取得阶段性成果或产生正向现金流，让团队围绕产品继续迭代。热爱不是免除商业责任，公司仍须挣钱、养活员工并回应股东期待。
袁菁从沐瞳CEO末三年的销售额目标转向系统思维；Koji则回顾了自己在沐瞳后几年及最近的类似感受。 袁菁如今做媒体、投资，更相信时间与复利：稳定保持频率，反复做正确的事情，正反馈会逐渐累积。两人的共同判断是：真正稀缺的不是一次高光，而是确信自己能以这样的节奏持续很多年；袁菁甚至相信可以做到六十五岁、七十五岁。
“无用之事”在袁菁这里不是休闲包装，而是创造力基础设施。 露营、养狗、做菜、旅行和看自己想看的内容，会让人从效率与手机占满的专注状态，转向更开放、发散的状态，使好奇心和细节重新“涌进来”。它的悖论是：“无用其实到最后它是非常有用”，但做的时候不应索取产出。
公开表达对Pilot的实际价值，是让潜在员工、伙伴与投资人更清楚他的想象，也自然暴露彼此的分歧，而不是争取所有人的认可。 袁菁承认外界仍可能把它视为“有钱任性”，也承认公司若被理解为不以赚钱为目的，就会受到员工和股东质疑；他的目标只是让百分之一甚至千分之一、原本内心就有相同声音的人找到彼此。

精读

1. 二次创业先把生活方式写进约束条件

从沐瞳退休后，袁菁没有立即复制第一次创业的节奏，而是要求自己“活在当下”地创业：今天的状态，应当就是未来二三十年愿意过的状态。
他现在有两类日常：去公司时开会、午间锻炼、晚上与同事和朋友相聚；不去公司时则在咖啡店放空、遛狗、露营或组织狼人杀，安排跟着兴趣走。
这并不等于每天睡得很好。工作、社交、饮酒和晚睡仍会互相挤压，“既要又要的生活状态”需要不断找平衡，而不是一次设计完成。
袁菁也补上限定：自己已有一定经历和资源，才能选择这种方式；“也不见得每个人在当前自己人生阶段会这么选择。”

2. 不可达的目标让位于可以持续的系统

袁菁回忆，自己在沐瞳担任CEO的最后三年，被销售额目标牵着走：每次大促都有目标，甚至一场李佳琦直播也有目标；而目标往往很难完成，因为“如果做到了，就说明目标定低了”。
如今做媒体和投资，他更相信时间与复利：“每天把我认为正确的事情一二三都做了”，稳定周更、重复正确动作，正反馈会逐渐累积。
袁菁把这种变化概括成两种状态：商业系统常悬着一个巨大目标，迫使人榨出时间、潜力与周边资源；日复一日的系统则更关注今天是否有收获、是否舒服。
两人的新标准都是可持续性。袁菁过去常担心“这么干下去还能干一年吗”，如今相信自己或许可以持续到六十五岁、七十五岁；Koji也说自己在沐瞳后几年及最近有类似感受。

3. “无用之事”让生活重新向好奇心开放

袁菁在成都旅行时取消了预设归期，每天醒来再决定住哪家酒店；他也去戏剧节、组织野炊，在冷天围着篝火，或者请朋友各做一道家常菜。
这些事情的原点不是意义，而是“我今天想吃什么、想做什么”。露营始于偶然刷到雨落帐篷、里面生着火的视频；养狗则始于一阵无法解释的“觉得好可爱”。
即便选马尔济斯，他仍会调用AI比较聪明程度、训练难度、气味和掉毛，说明理性没有消失，只是不再决定兴趣是否值得发生。

4. 放空不是停机，而是切换创造模式

袁菁的事后感受是：当脑子允许自己做无用之事，好奇心、兴趣和对细节的感受会“涌进来”；过去觉得做菜不如点外卖，如今却能真实享受过程。
一次与一位游戏制作人和一位谷歌高管朋友的交流中，他们谈到两种状态：专注时只让少数神经元高速流转；发散或放松时，整个大脑仿佛更开放，能够调用不同部分建立连接。
袁菁常在洗澡时获得顿悟，也认为人需要脱离手机——手机或急迫任务会抓住注意力，让人对食物、谈话和周围变化“充耳不闻”。
他想要的甚至比偶尔闭关更奢侈：工作时可以专注，生活中则长期保留无用状态，让两套认知方式共同存在。

5. 首个Steam项目用“小预算、半命题”测试新方法

Pilot看见Steam聚集更纯粹的玩家、仍在增长，也判断中国Steam游戏有未来；但团队过去从未做过，于是先圈定恐怖赛道和相对较小的预算。
与商业游戏的“命题作文”不同，这次只是给出方向和预算边界，再看制作人是否真心想做：“他如果不想，那我们这个事就不做了。”
这位制作人本身是真道士，也是商业游戏老兵；他从策划转型，亲手用Unreal Engine做Demo，再招来一批愿意降薪到上海尝试新路径的同行。
袁菁最初相当悲观，担心上海团队仍会高举高打，第一个项目可能只是交学费；《女吊》经过PV曝光和首个Demo试玩后，受众关注及Steam月榜表现后来都超过了他的预期。

6. 团队最想表达的部分，反而成为市场共鸣点

双人合作既有团队过去做网络游戏的多人合作基因，也因为制作人本身很想做；团队还判断恐怖游戏可能吸引女性玩家，让男女或两位女生共同游玩。
江浙沪采风推动了民俗世界观，团队和世界观负责人也有表达相关文化内容的意愿；发行负责人后来提议用吴语配音。方言让故事、文化和声音更贴合，团队选择“不怕小众”，也不担心有人听不懂。
袁菁一度担心个人表达过多会变成“自嗨”，后来发现玩家喜欢、产生共鸣的部分，恰恰是创作者最想表达的部分。这让他重新理解商业与表达的边界。

7. 创始人的作品不是某款游戏，而是组织本身

面对Koji追问“如果项目完全不感兴趣，还会不会立项”，袁菁明确区分：首个游戏属于制作人和核心团队；Pilot的组织方式才是自己的表达。
他逐渐确认自己的职责是把握大方向和资源。剩余决策若仍由创始人包办，团队自治便只是口号；真正的测试是自己不确定时，“你相不相信他们”。
过去一年最让他高兴的，不只是《女吊》的项目反馈，也包括制作人在游戏媒体采访中讲出的理念与Pilot几乎一致：“他非常理解我，而且他也是同类人。”

8. Pilot把公共中台与项目自治组合成组织产品

发行、技术沉淀、行政、人力和法务由公司共同建设；具体项目则保留相对独立的核心团队和创作意图。
制作人类似一位GM：预算与信息向其开放，公共平台提供服务，但项目内部如何组织、如何调动资源，基本由负责人自行判断。
袁菁长期学习网易互娱：从校招热爱游戏且综合能力强的年轻人，到工作室负责人选拔、立项评审、资源分配和激励，一代代机制让差异化项目持续出现。
他并不准备照抄单一模板，而是把这些经验与自己在沐瞳的实践、心中较理想化的组织观融合起来。

9. 制作人首先要有长期意愿，其次才是完整能力

袁菁把热爱放在第一位：制作人必须真想在某个方向做成某种游戏，而且意愿不能只维持短期；“赚钱、成名、做大型游戏”的强烈长期意愿也可以成立。
专业上，他还得理解策划、技术与美术；组织上要能描述共同画像、说服不同专业的人协作，并对整个预算负责。
游戏成功率低，因此韧性不可或缺。作品未成功或未达预期时仍能继续，使制作人“挺像一个创业者”。

10. 真正稳定的动力来自内心，不来自盘算

Koji转述完美日记创始人黄锦峰的判断：若只能挑创业者的一项品质，会选“初心”；九死一生的创业和消费品坎坷，没有初心很容易放弃。
袁菁认为这与热爱异曲同工：“它应该是你内心的东西，不是你脑子里盘算出来的东西。”外部信息不断变化，内在意愿则会影响人如何继续走这条路。
他也拒绝给出统一路径。自己过去“用脑过度”，是在逐步消除恐惧、满足安全需求后才看见内心；另一些人可能从一开始就被内心召唤带着成长。

11. 感性负责发起，理性负责决定现在做不做

袁菁延续上一年的方法：先由感性找到方向，再用理性验证。理性不是压掉欲望，而是判断资源、时机和优先级。
他曾认真筹备一家离家约500米的小酒馆：木质、昏黄、有烟火气，朋友无需正式约饭，也能随时来吧台聊天，场地甚至已经接近签约。
Pilot随后暴露出超出预期的困难，也让他意识到第一次创业的记忆已经离自己很远、当前的二次创业甚至更难。他果断搁置线下计划，把精力放回Pilot，但没有否认酒馆未来仍可能发生。

12. 长寿的创造者提供了另一种年龄叙事

Koji喜欢日本仍在一线创造的七十多岁的人；原研哉的“低空飞行”项目，是重新旅行、拍摄熟悉之地，从离地约50米的视角看日常风景。
袁菁在三鹰之森吉卜力美术馆看到堆满颜料、画纸和物件的工作空间，想象创作者如何年复一年地在那里工作，也萌生了改善Pilot工作环境的念头。
Koji补充，新世相早期两个最大爆款都诞生在北京苹果社区的小楼里；团队经常不坐工位，而是在路上游荡、聊天，空间与行为共同塑造了创作。

13. 文化输入不是消遣库存，而是创作者的连接协议

袁菁自称有些“电子阳痿”，更需要回馈强的作品；今年最喜欢的游戏是《苏丹的游戏》，也玩了《死亡搁浅2》，但整体上影视和阅读更多。
小岛秀夫的《创作的基因》让他理解“meme”作为文化基因：书中约两三百部小说、电影、动画、漫画和音乐，展示一位制作人如何吸收灵感。
这也回应了他的自我怀疑：自己玩游戏变少，是否还适合长期做游戏？答案不只在亲自制作，而在广泛内容经验让他能和不同创作者的表达产生共鸣。
他还提到《片场风云》《混沌少年时》《热点》等作品；尤其《热点》用外星人、未来人和超能力包装小镇琐事，真正谈的仍是友情与日常生活。

14. “Pilot”这个名字把创意与商业的临界点写进公司

袁菁早年下载英美剧时认识了pilot：试播集一旦通过，就进入整季制作和商业化，因此它天然位于创意与规模化之间。
这也对应他的性格分工：公司经营要偏商业，日常与创作者交往则需要感受力，能与对方“感同身受”，保留感性而不放弃商业判断。
谈及成功，他借用“系统而非目标”的思路：Pilot想成为“游戏人的商业公司”，让热爱优先的人同样能在商业上成立。
“既要又要”不等于回避财务纪律。公司必须赚钱、养活团队并承担股东期待；袁菁只是拒绝把赚多少钱设为创作者唯一的第一诉求。

15. 不被所有人理解，本身就是Pilot的筛选机制

Koji追问外界是否仍认为Pilot“有钱任性”，袁菁的回答是“依然如此”。个人作品不赚钱可以自负，公司若被理解为不以赚钱为目的，员工和股东自然会质疑。
他承认同一种想象未必适合所有员工和投资人，也很难把新事物一次解释完整；真实表达必然带观点，观点就可能具有攻击性。
采访和播客的实际作用，是让认真听完的人理解他要做什么。哪怕只有百分之一、千分之一认同，只要能让本来就有相同内在声音的人产生共鸣，表达便有价值。
Pilot并不以改变整个行业或“做大做强”为前提；袁菁要验证的是，一个由道士制作人及其他同类人构成的小生态能否成立。

16. 对冲讨好型人格，要先建立最小安全循环

袁菁说自己从小可能偏讨好型：应试教育和大公司经历容易让人追求外界认可。幸运的是，偷懒、读小说和玩游戏这些“不被认可也忍不住做”的事，保护了部分内核。
他的建议不是立即辞职做自己，而是识别那些“没有什么产出，你还愿意做”的事，把它们当作珍贵线索；暂时做不了，就先“保留你心中的火种”。
所谓最小安全循环，接近《东京八平米》的生活：有可栖身的空间、有跨公司和城市仍能养活自己的专业技能，而不是把安全感押在某家大厂。
房子、孩子教育等消费可能把人架到更高成本上。袁菁建议先分辨哪些真正必需、哪些来自父母和周围期盼，不必急着拒绝，但要看见它们。

17. 下一阶段看项目成果与现金流，长期目标则是“平日快乐”

袁菁希望2026年有Pilot项目上线、取得至少阶段性成果，或产生正向现金流，并能围绕产品继续迭代；这会让组织伙伴获得确定感，也让他“可以更偷懒、更自由”。
Koji推荐自行车，让人不隔着车壳感受街道；他也把旅行中的杯子、餐厅和戏剧节理解为把记忆带回日常、购买新的空间与体验。袁菁则提到自己喜欢旅行、美食、露营和聚会。
袁菁不再刻意积累“投入、压抑、最后爆发”的第二类高光，也承认经历越丰富，纯粹惊艳越难发生；相比极端体验，他更享受“一年没有高光，但每天平均充实”。
两人最终用孙燕姿的《平日快乐》收束：比生日或新年快乐更珍贵的，是普通日子持续可过。袁菁也用一句自画像说明这种张力：“生活是ENFP，工作里面是ENTJ。”

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