（预览）Netflix的机会与焦虑、并购障碍将至、Hollywood的终局，以及接下来会发生什么
摘要
- Ben Thompson认为，Netflix拟议中的Warner Bros.交易，本质上是对YouTube的回应。 他的直白结论是——Netflix“吓得屁滚尿流”（“scared shitless”），因为YouTube在2至3年前就已超过Netflix的电视观看时长，同时拥有免费、近乎无限的内容供给和更深度的个性化推荐。
- 这笔交易挑战了Netflix作为一家纪律严明、且早已赢下流媒体战争的公司的形象。 Warner Bros.自2001年以来已易主4次，但Netflix仍在考虑接手这家传统制片厂；Andrew Sharp怀疑，这究竟是机会主义式进攻，还是说明Netflix“比任何人意识到的都脆弱得多”（“way more vulnerable than anyone realized”）。
- YouTube的结构性优势不只是观看份额，还在于它对创作者生态的掌控。 想扩大受众并实现变现的创作者实际上都必须在YouTube发布内容，这让YouTube对创作者视频的“拥有”程度，远超Netflix对Hollywood内容可能达到的程度。
- Warner的长尾片库对Netflix而言，可能像唱片公司的曲库。 Friends、The Office和Seinfeld都是可以反复消费的“舒适食物”（“comfort food”），更像几十年后仍会重播的歌曲，而不是看过即弃的新作——这恰恰是Netflix一直难以打造的持久原创内容。
- Thompson认为，Netflix如今需要那些被自身模式贬值的文化资产。 “在这个地球上，没有任何实体比Netflix更彻底地消灭了值得重看的电影”（“did more to kill the rewatchable movie than any entity on Earth”），而中等成本电影市场也基本被摧毁；收购一家拥有75年热门作品、尤其是25年前内容的制片厂，可能强化用户参与度。
- 更深的片库或许能维持用户参与度，却无法让Netflix免受YouTube注意力机器的冲击。 Thompson接受收购Warner的逻辑，但怀疑任何片库都能否抵挡热门用户生成内容的“永无止境的雪崩”（“never-ending avalanche”）；他最后提出的复杂之处在于，YouTube之所以能维持这种丰饶，靠的是把创作者拴在一台令人恐惧、永不停歇的“仓鼠轮”上。
精读
1. Netflix追逐Warner暴露纪律表象下的焦虑
Sharp从难以置信讲起：Netflix一度成为克制和财务纪律的代名词，而Warner Bros.自2001年以来已被出售4次。Ben开玩笑说，这些收购可以按“灾难程度”排名，这让Netflix产生兴趣一事显得几乎不可想象。Sharp最近还在自己的“可收购性”（“takeability”）排名中把Netflix排在较低位置，因为他当时认为“游戏已经结束”（“the game is over”）。
Thompson的核心结论更加尖锐：“Netflix被YouTube吓得屁滚尿流。”Netflix长期以来都在庆祝自己不断上升的电视观看份额——大约从3%升至4%、5%和6%——但YouTube在2至3年前就超过了它，此后增速仍然更快。
Sharp问，Netflix是在顺势扩大优势，还是在回应原创开发疲弱、授权成本高企以及Hollywood不愿授权等问题。他现在开始怀疑，这个看似已经赢下流媒体战争的胜者是否“比任何人意识到的都脆弱得多”；Thompson则没有进一步称其脆弱。
2. YouTube把竞争市场从电视改写成注意力
Thompson把这场冲突定义为“一个互联网时代老得不能再老的故事”：当任何人都能发布内容时，专业看门人便会失去独占地位。他自己的WordPress博客要与其他博客、Twitter、The New York Times和地方报纸竞争，因为“唯一剩下的竞争维度就是时间和注意力”。因此，YouTube毫无疑问是Netflix的竞争对手。
YouTube还有更优越的生产体系：内容实际上免费，供给无限，推荐则是“真正的个性化”。想增长的创作者自然会选择在那里发布，而Google的“开明利他主义”会与创作者分成；Thompson认为，由于内容库存已经存在，这些内容实际上具备零边际成本。相比Netflix对Hollywood内容的掌控，YouTube对创作者视频的占有更加彻底。
3. 持久的电视片库更像音乐曲库
Thompson说，专业视频如今“比他此前意识到的更像音乐”。唱片公司比预期更好地挺过了Napster，因为歌曲会变成永久性的曲库资产；Spotify可以影响新热门歌曲，但听众会反复回到旧曲库，使唱片公司的权力更加“牢固且持久”。
电视也拥有类似资产：Friends、The Office和Seinfeld都是熟悉的“舒适食物”，可以在做饭、刷手机或打电话时播放。Thompson举的例子是，一次12小时车程中，他重播了大约15集Seinfeld；这些剧他已经看过足够多遍，仍能保持对道路的注意。
4. Netflix需要找回被自身模式抹去的重看价值
Sharp的判断是，周播发行让位于“内容之河”后，电视变得更加一次性：观众看完一部作品，转眼就忘，随后立刻遇到下一部新作。他还指出，Netflix原创内容一直难以成为可以反复观看的长期舒适型内容。
Thompson文章中最尖锐的讽刺在于，Spotify的Rewatchables播客将在1月转为Netflix独家内容，尽管Thompson认为，“在这个地球上，没有任何实体比Netflix更彻底地消灭了值得重看的电影”。随着Hollywood生态变化，中等成本电影市场“或多或少已经被摧毁”。
在Thompson看来，这正是Warner战略价值所在：Netflix需要内容来维持用户参与，而Warner代表一家拥有75年热门作品积累的制片厂，其中包括大约25年前诞生、可以反复利用的经典。收购这座片库，可能为Netflix带来一种它自身始终未能稳定创造的文化持久性。
5. Warner是参与度对冲，不是已被证明的YouTube护城河
Thompson理解这笔收购的逻辑，但怀疑它能否让Netflix免受YouTube颠覆威胁。Warner内容或许能维持用户参与度，但Sharp同样在问，面对YouTube“永无止境的用户生成内容雪崩”，这笔交易究竟能改变多少局面——尤其是YouTube在电视机上的观看分钟数已经持续超过Netflix。
Thompson最后谈到YouTube隐藏的代价。他引用Asianometry的Johnny，并说自己也从MKBHD和其他创作者那里听到过类似担忧：一种“压倒性、无法逃脱的感觉”，仿佛被困在永远不会停止的仓鼠轮上。这台机器的内容供给极其充沛，具有结构性优势；但创作者对它的依赖，也是这种优势得以维持的一部分。