摘要

SpaceX 近200亿美元的频谱收购，让稀缺无线容量成为本期预览的核心。 继9月约170亿美元的交易后，EchoStar同意再出售26亿美元频谱；与此同时，在联邦监管机构施压下，EchoStar还与AT&T达成了另一笔230亿美元的出售协议。Ben Thompson反驳EchoStar只是被“逼着”退出的说法：它拒绝为建设真正成为第四大运营商所需的基站提供资金。
运营商业务归根结底是一场差异化有限的资本开支竞赛。 Thompson直言，“一座手机基站和另一座手机基站没什么区别”，运营商的盈利能力取决于其建设覆盖网络的激进程度。他谨慎地表示，Verizon的网络可能仍然最适合让用户几乎在任何地方都至少接入4G，但维持这一优势意味着持续投入。
当整合能带来此前不可能实现的体验时，它会形成杠杆；但一旦更广泛的生态追上来，整合就会变成税负。 NTT DoCoMo高度整合的日本移动通信体验，让用户能做当时美国手机通常做不到的事情；AOL也曾让上网变得简单。开放互联网成熟、Google让其变得易于导航后，AOL“被自身的重量压垮”。
Apple对硬件、软件、操作系统、应用和既有iTunes用户基础的持久整合，让iPhone扭转了运营商的权力结构。 Verizon拒绝Apple的条款，因为Apple不允许运营商品牌露出或控制软件；Cingular接受条款并更名为AT&T，随后眼看着Verizon用户“纯粹为了这部手机”转网——连Motorola Razr也从未诱发过这种行为。
iPhone让运营商商品化，却迫使它们为提升Apple价值的基础设施买单。 iPhone庞大的数据消耗，迫使AT&T及其竞争对手进行“天文数字”级别的网络建设，早期拥堵因此得到解决，而Apple“连一分钱都没花”。Thompson的结论是：“全世界都替Apple做了这件事”，而Apple则保住了高毛利硬件模式。
Apple把对运营商的依赖转化为合同保障下的iPhone销量，在耗尽新的分销伙伴之前，让盈利表现异常可预测。 那些不断流失用户的运营商纷纷“求着要iPhone”，并接受最低销量保证。NTT DoCoMo和China Mobile在iPhone 6时代前后加入后，Apple已经没有更多主要运营商可拓展；到iPhone 6S前后，业绩开始出现上下双向偏离预期。

精读

1. EchoStar退出频谱，暴露出假装做运营商的代价

Andrew Sharp的开场背景是：EchoStar同意再向SpaceX出售26亿美元频谱，叠加9月约170亿美元的交易。SpaceX当年累计购入的频谱接近200亿美元；与此同时，EchoStar还在联邦监管机构施压下，与AT&T达成了230亿美元的频谱出售协议。
Thompson反驳Bloomberg关于EchoStar“被迫放弃”成为美国第四大主要无线运营商的说法。他给出的更尖锐版本是：“EchoStar拒绝进行成为第四大无线运营商所必需的投资”，因此，稀缺频谱被推向真正会使用它的公司，是合理结果。
Sharp追问，真正有效的部署究竟需要什么。Thompson认为Boost Mobile就是EchoStar的载体，并称它确实建设了一点基础设施，但他的答案既不性感又是关键所在：“你得真正去建设真正使用这些频谱的基站。”只有频谱所有权、没有足够的网络投资，并不能造就有竞争力的运营商。

2. 无线通信本质仍是资本开支生意，只是披着体验生意的外衣

Thompson对运营商经济学的框架是：过去每家运营商都想掌握客户体验，因为“谁愿意只去建设手机基站？”但除了规模之外，基站覆盖很难形成差异化，因此盈利能力“取决于你愿意在资本投资上花多少钱”。
iPhone问世前后，Verizon主要凭借更优的覆盖赢得了这场竞争。Thompson认为，它可能至今仍是让用户几乎在任何地方都至少接入4G的最佳选择，不过他也明确补充说，“别引用我的话”，承认不同网络的营销说法很难直接比较。
他自己的冗余配置也说明覆盖仍然碎片化：对长期在海外生活的人来说，T-Mobile“仍然是最划算的选择”，但离开Madison后信号很快变差；Charter则提供低优先级的Verizon覆盖作为备份。Thompson还在光纤之外保留Starlink，并开玩笑说自己实际上有3家移动运营商，因为“始终保持联网对我非常重要”。

3. 整合早期制胜，随后可能变成AOL式负担

在iPhone出现前，NTT DoCoMo代表了运营商的理想形态：频谱、基站、手机和服务整合在一个体系内。日本用户当时能做很多美国手机通常做不到的事情；而Thompson在华盛顿特区只能用一款显示4到5行黑白文字的WAP浏览器阅读RSS，还产生了约1000美元的手机账单。
Thompson将这一优势与Clay Christensen的观点联系起来：早期产品必须整合，因为它们“还不够好”。如果整合能实现其他方式无法实现的功能，并且所有者能锁定由此形成的优势，它就可能赢得竞争并保持防御性。
AOL则是失败案例。它的整合服务曾是上网的傻瓜式入口，并且包含开放互联网尚未提供的内容；随着网络扩张，AOL变成了“一种负担和一种税”。Google让开放互联网变得可搜索、可发现，AOL失去了存在理由，最终“被自身的重量压垮”。
Apple有所不同，因为软硬件整合能实现其他公司无法做到的事情。应用强化操作系统，用户很少更换操作系统，而Apple只在自有硬件上提供其操作系统，从而同时保留控制权，并通过高价设备实现变现。

4. iPhone将权力从运营商转移到手机厂商

Thompson称这次发布是“围绕自己重构价值链的历史级案例之一”。Apple进入移动通信市场时，拥有Mac和iPod带来的用户忠诚度，以及一个已经安装iTunes、并具备用于管理iPhone所需软件的用户基础。
Verizon认为自己的领先网络提供了议价能力，并拒绝接受Apple不允许运营商品牌露出或控制软件的要求。Cingular接受条款，并借机更名为AT&T；随后，客户做出了前所未有的选择——专门为了获得一部手机而离开Verizon。
Sharp的对比准确抓住了这一断裂点：即便在Razr最风靡的时候，客户也只是要求在现有网络上使用Motorola的手机，而不是更换运营商。有了iPhone，他们“纯粹为了硬件”转网，运营商接入因此在Apple产品之下彻底商品化。
Apple随后在国际市场复制了这一策略，往往选择通过市场份额第二或第三的运营商首发。在日本，排名靠后的SoftBank接受了条件，而高度整合的 incumbent NTT DoCoMo选择抵抗；Thompson记不清究竟是SoftBank超过了NTT DoCoMo，还是仅仅追平了份额，但他说SoftBank“彻底击溃了NTT DoCoMo”。

5. 运营商为Apple建设网络，也为其销量提供保障

NTT DoCoMo最终在大约2014年采用iPhone——Thompson认为那是iPhone 6时期，接近China Mobile加入的时间；他认为后者可能发生在同一年或前后相近的时间。此后，日本市场几乎完全被iPhone主导，原本坚持留在NTT DoCoMo的用户终于也能买到iPhone。
Apple几乎没有理由亲自成为运营商：Thompson表示，Apple无法凭借自身能力提供更好的网络体验，因为这种体验依赖建设基站所需的资本开支，而这对Apple的高毛利硬件模式而言是一门糟糕的生意。iPhone数据用量爆发后，早期城市网络一再饱和，迫使AT&T及竞争对手投入巨额基础设施；服务得到改善，而“Apple连一分钱都没花”。
随着尚未采用iPhone的运营商不断流失客户，Apple要求它们在获得iPhone销售权的同时承诺最低销量。这让业绩预测在大约iPhone 6S之前异常稳定；但在加入NTT DoCoMo和China Mobile后，Apple已经没有更多运营商可拓展，也失去了锁定销量保证的议价能力，于是盈利开始上下双向超预期或不及预期。

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