Marc Andreessen：世界比你想象的更具可塑性

摘要

• Andreessen 自2009年创办 a16z 以来一直坚持的核心论点是：“如果从创始人出发、教他们管理，那么在21世纪做出重要事业的概率，远高于从管理者出发、试图教他们成为创始人。” 他将其建立在 James Burnham 1940年代的著作《The Machiavellians》之上：一边是资产阶级资本主义（Henry Ford、Elon Musk、名字挂在门上），另一边是管理主义——这一产生于1880年代至1920年代的历史产物，催生了商学院和“用管理者替换创始人”的惯例。Burnham 的模型之所以崩溃，是因为“管理者实际上做不到……因为他们无法适应”，而他们掌管的既有机构“都处在某种根本性崩溃之中”。
• a16z 的设计基于一个从其他关系型行业借来的杠铃型判断：“中间地带正在消亡。” Andreessen 和 Horowitz 在创办公司前研究了人才经纪公司、投行、PE、对冲基金和广告公司，得出结论：2009年的创投行业是由一群“独狼部落”组成，合伙人之间往往“甚至互相都不喜欢”，因此非常适合打造 CAA 式的规模化平台。历史模板是：J.P. Morgan 和 Goldman 这类中型银行后来成为今天的规模化玩家，精品投行 Allen & Company 则留在另一端，而中间市场被挤出局——百货商场相对 Gucci 和 Amazon 的命运也是如此。
• 规模化的必要性来自一个结构性转变：大约在2009年前后，Silicon Valley 从销售工具转向直接进攻既有行业——Airbnb 进入的是酒店业，而不是“精品酒店预订软件”，Uber 要做完整的交通服务商，Tesla 则打造整辆汽车。 需要规模化的公司迫使创投行业走向规模化，“而现在 AI 当然把这一点说得再清楚不过”：成功的 AI 公司融资规模达到数十亿美元、数百亿美元，个别甚至数千亿美元，因此“过去 VC 撑到头也就开出1000万美元、3000万美元或5000万美元支票的世界，已经完全不相关了”。
• Senra 认为 Elon 可能已经破解了未来100年调和创始人与管理者的方法；Andreessen 则称 Elon 的运行系统是“我目前所知世界上也许最少被研究、最少被理解的东西”。 这套方法极端且持续地聚焦于实质问题：找到关键瓶颈，和负责该问题的工程师一起审查工作，然后亲自解决——“他自己每年在 Tesla 修复生产环节的关键瓶颈52次”，每天大约进行120次、每次5分钟的设计评审。反例是巅峰期的 IBM（占科技行业市值80%）：实习生 Andreessen 与 CEO 之间隔着12层管理，层层累积谎言，形成一片隔离 CEO 的“灰色大云层”，直到一切发生变化。
• Jim Clark 的 SGI 故事是创始人与管理者冲突的经典案例：到1991年，Clark 已预言，一台5万美元的工作站“会被做到一块芯片上……一张卡上……一台 PC 上，成本降到300美元”。 他还判断联网电脑将取代独立电脑；但那位受过 HP 训练的职业 CEO 拒绝接受，Clark 最终离开。“我们今天知道 Nvidia，却不知道 SGI，原因就在这个创始人与管理者的问题上。”在 Il Fornaio 的招募晚宴上，12个人中只有 Andreessen 一人同意和 Clark 创业；这家公司后来成为 Netscape。Netscape 随后发明了浏览器免费、服务器收费的商业模式，并一度成为最大的互联网广告公司，Andreessen 认为直到1997年才被 Yahoo 超越。
• 每一项新技术都会触发同样的道德恐慌——“自行车脸”、爵士乐、国会关于嘻哈的听证会、Walkman、计算器——而发明者“往往是最没有资格理解长期影响的人”。 Edison 曾认定留声机的用途是让家庭在夜晚聆听虔诚的宗教布道；结果它变成了拉格泰姆、摇摆乐和爵士乐。放到 AI 上，Geoffrey Hinton 这位“公开自称社会主义者”的科学家预测大规模失业和 UBI——“真巧，一个社会主义者给出的答案是共产主义”。
• 关于创始人的心理特征：最优秀的创始人往往“尽可能少”自省，而且神经质程度经常为0%；迷幻体验则可能让创始人“平静下来”后离开公司，搬到印度尼西亚当冲浪教练。 Huberman 反问：“你怎么知道他们没有更快乐？”Andreessen 诚实地回答：“是，但他们的公司正在失败。”他的更深层判断是：影响力这类外在动机无法持久，真正能让人每天早上起床的，是内在动机。

精读

1. 零自省不是缺陷，而是优势

• Senra 先讲 Andreessen 因咖啡因导致的心跳漏拍（“每10次心跳漏1次”——Dr. Google 建议他最好稍微少喝一点咖啡），但很快转向一个让他在研究410份人物传记时最惊讶的特征：历史上最伟大的企业家几乎没有自省。“Sam Walton 不会醒来思考自己的内在自我……他只是一次又一次地持续做下去。”Andreessen 认为理想水平是：“尽可能少。向前走。出发。”
• Andreessen 的历史框架是：自省本身就是被制造出来的概念。“历史上的伟人此前从来不会坐在那里做这些事。”西方发明了“个人”，个人随后经营并建立帝国；接着，“这种基于罪疚感的重击从欧洲出现了，其中很多来自1910年代、1920年代的维也纳，来自 Freud 以及整个相关运动”，把人的注意力从外部转向自身，让人不断自我批判、沉溺于过去。“这件事从来没有在我身上产生共鸣。”
• 他承认其中存在细微差别：最优秀的创始人往往“神经质程度为0%”，这对创业者而言是“超能力”；但一些伟大人物实际上非常神经质，因此低神经质只是“有了更好……却不是必需品”。

2. 迷幻药与冲浪教练困境

• Andreessen 在 Silicon Valley 看到的模式是：承受压力的创始人会尝试迷幻药，“从另一端出来时已经变了一个人……平静得多”，但随后往往会离开自己的公司，搬到印度尼西亚去当冲浪教练。
• 他与 Huberman 的对话是整段故事的关键：Huberman “以真正智慧的 Yoda 风格”问道：“你怎么知道他们没有更快乐？”也许驱动他们的是根深蒂固的不安全感，而迷幻体验重新校准了这种状态。Andreessen 回答：“是，但他们的公司正在失败。”至于他自己是否会尝试，他说：“Ayahuasca 的另一边可能存在一个更好的你或我，但我不愿意亲自验证。”

3. 影响力是外在动机，真正让你凌晨4点起床的是内在驱动

• Senra 提出 Daniel Ek 的表述：最优秀的企业家追求的是影响力，而不是幸福感。Andreessen 认同这对 Ek 来说确实成立，但反对把它归入内在动机：“影响力在我看来有点像外在动机……影响力、金钱、名声。”外在动机非常好，也值得拥有，“但至少我的体会是，真正让人早上起床的，是内在动机。”
• 他用一个问题来检验这一点：“凌晨4点，你盯着天花板，这足够吗？”外部影响力是发生在其他人身上的事。他自己的情况——他也承认，若要正确分析，“需要接受我不愿意参与的那种程度的治疗”——是和自己竞争：“我想成为更好的自己……变得更聪明、信息更充分，并得出更好的结论。”

4. 使命：一场反停滞、无需许可的运动

• Andreessen 如今颇具争议的世界观是：“世界最大的问题是技术不够多、信息不够多、智慧不够多。”相较于它本应达到、也有可能达到的状态，世界“仍然非常原始和粗糙”；西方世界整体处于停滞之中，企业家“基本上是一场反停滞的粗粝运动。但没有我们，就只剩停滞。”
• 对于“VC 给错误的方向提供融资”的批评，他的回答是：“没有人授权我们做这些事。我们没有申请许可证……这些都是完全开放的领域。让我震惊的是，真正愿意试一试的人竟然这么少。未来1500年世界的命运，取决于那些真正愿意试一试的人。”

5. 《The Machiavellians》：创始人才是历史常态，管理者才是例外

• Senra 以 Nolan Bushnell 为例——27岁创办 Atari，后来差点被替换——说明年轻创始人并不常见；Andreessen 则反过来定义问题：Christopher Columbus、Alexander the Great、Thomas Jefferson、Henry Ford，“纵观历史，大多数伟大事物都是由这种极具个人魅力的创始人类型打造的”。是我们被近期历史误导了：“也许世界几千年来本来就是这样运转的，而我们正处在一个反常时期。”
• 他逢人必荐的书是 James Burnham 的《The Machiavellians》，Burnham 是“20世纪最伟大的天才之一”。Burnham 的分类是：资产阶级资本主义——创始人亲自经营、名字挂在门上，1920年代的 Henry Ford 是原型，“今天则是 Elon Musk”；以及管理主义——产生于1880年代至1920年代的历史产物，创造了与领导者相对的管理者概念、Harvard 和 Stanford Business Schools，把管理定义为一种可互换的技能，最终在1970年代演变为经营“30种不同业务”的企业集团。
• Burnham 为权力交接辩护：“现代世界的现实是，一切都很庞大。”电网、道路网络和汽车产业都需要受过训练、能够运营大型系统的人，而“创始型人格不是管理型人格”。这套模型主导了 Silicon Valley 长达50年。

6. 管理主义的断裂：管理者无法重新审视假设

• Andreessen 反驳道：“他论证的问题在于，假设了管理者会把工作做好。”但过去30年西方世界的主旋律是，他们并没有做到。管理者可以维持现状（“汤就是汤，就是汤”），但“一旦事情发生变化，管理型人格……就不知道该如何应对变化”。
• 典型场景是：“想象一下，你是一名受过专业训练的管理者……在一家与 SpaceX 竞争的火箭发射公司工作。”这个行业沿袭了一个长达一个世纪的假设：火箭只能使用1次。“然后，加州出现了一个疯子，搞出了火箭落地时屁股朝下的东西。你又无法复制它。好吧……这时候你的管理技能还有什么用？”
• 这就是该公司的核心论点：从创始人出发、教他们管理，而不是从管理者出发、教他们成为创始人。他也坦承其中存在能力鸿沟：科技创始人过去20年一直“在实验室里，不论是字面意义还是比喻意义”，从未管理过任何东西；至于学习管理，“有些人可以，有些人不行”。问题正变得越来越紧迫，因为由管理者运营的既有机构“都在信任和信誉上崩塌，因为它们无法适应”。

7. 传承：Zuckerberg、Jobs、Noyce，以及 HP 长达50年的创始人时代

• Zuckerberg 是现代证明案例：“Mark 创办 Facebook 时，之前从来没有过工作……他的学习曲线是垂直的。而且顺便说一句，现在仍然是垂直的。”他既是创始人和创新者，也是大规模运营者，“是典型的双重威胁”。其他创始人看到这一点，会想“我也能做到”；这正是 Jobs 观看 Bushnell 时的想法。
• Andreessen 最津津乐道的讽刺是：Hewlett-Packard——最初的 Silicon Valley 公司，整个硅谷在很大程度上都建立于其基础上——“由创始人经营了50年，但人们最后却得出结论，认为创始人不该经营公司”。人们“不得不搭建出复杂的理论体系，绕开一个根本事实：必须由真正知道该做什么的人来经营公司”。
• Bob Noyce 是那个时代的 Jobs：穿着“短袖白衬衫和细黑领带”，经历了 Traitorous Eight、Shockley、Fairchild 再到 Intel。Senra 补充了 Noyce 对指导年轻创始人的说法：这相当于“补充自己垂钓的那条溪流”。

8. a16z 的起点：从调解创始人与 VC 的冲突，到开出1000万美元支票

• 这套理论背后有 Andreessen 和 Horowitz 的亲身经历：2003—04年间，两人都是认真的天使投资人，当时“还没有几千个天使投资人，大概只有8个”，属于传统 VC 被去中介化的那波浪潮。他们不断被拉进被投公司，调解创始人与 VC 之间的冲突，而 VC 的默认方案通常是用职业经理人替换创始人。
• 用他自己的话说，转折点是：“你开出一张10万美元的支票，还花这么多时间……基本上只是为了和一个开出1000万美元支票的人仲裁这件事。于是你会想，好吧，我们也许应该直接开出那张1000万美元的支票。”随后，两人花了1年半规划这家公司；期间 Horowitz 在收购后的 HP 继续履行所谓的“工业奴役”。
• 他们对行业内部的了解塑造了公司的设计：老牌机构是“独狼部落”，合伙人私下“甚至互相都不喜欢”，围绕固定利润池争夺份额；有的公司因内部斗争解体，有的则无法完成代际传承——第一代由“动力十足的人”创办，后来的合伙人却往往并不像他们。

9. Ovitz 兵法：平庸只有在激情出现后才会暴露

• Andreessen 直接将这套框架的大部分归功于 Michael Ovitz。CAA 在1975年的结构与2009年的创投行业高度相似：经纪人各自单打独斗，“自己挣多少拿多少”，公司整体做大对个人没有集体收益。Ovitz 打造出的方阵是20名身穿 Armani 西装、Sulka 衬衫、驾驶车牌为 CAA 1、CAA 2 和 CAA 3 的 Jaguar 的经纪人，让客户面临一个清晰选择：“你想和一个人合作，还是想和一家公司合作？”
• 当时经纪公司的惯例是9点开员工会，10点给客户打电话。Ovitz 把会议提前到7点，并在8点到9点之间不仅联系自己的客户，也联系竞争对手的客户——这样 Paul Newman 会在自己的经纪人打电话前3个小时听到某个角色的消息。“把这件事重复1000次。”
• Andreessen 从中得出的道理是：由管理者运营了90年的行业，会积累大量“基本上从未被说出口的内嵌假设”，因为“管理者永远不会做的事，除非被逼到绝境，就是重新审视根本假设……经营大公司的全部意义，就是不必做这件事”。Senra 总结 Ovitz 的一句话，Andreessen 很喜欢：“平庸永远是隐形的，直到激情出现并将其暴露。”

10. 杠铃结构：投行经历过的事，创投也会经历

• 相邻行业的共同模式是：“这个行业会像太妃糖一样被拉开。”一端是轻装上阵、最早投入资金的种子投资人，另一端是拥有影响力、网络和资本的规模化平台，中间地带消亡。零售业也是如此：Sears 和 J.C. Penney 提供“还不错的选择和还不错的价格”，如今已经消失；Gucci 和 Apple store 则与 Walmart、Amazon 并存并繁荣。
• 他最喜欢讲的银行史是：J.P. Morgan 的银行“只是一个很小的机构……大概只有20名负责人”，其隐藏优势在于 Morgan 的父亲——在伦敦的 Junius Morgan，把资金“从欧洲这个低增长的旧经济体导向美国这个高增长的新经济体”。银行随后沿宗教分化：新教银行为铁路等“真正的生意”提供融资；“电影公司和百货商场这类所有名声不太好的生意”则流向犹太银行，Goldman Sachs 是这一阵营硕果仅存的巨头。
• 100年后，当年的中型精品机构（Morgan、Goldman、Kuhn Loeb、Drexel）已经成为规模化玩家；没有扩张的机构则被遗忘，唯一的例外是 Allen & Company，它有意坚持精品路线达1个世纪。“今天的银行业就是这种杠铃结构。”Andreessen 明确表示，创办 a16z 前他手上就有这张地图：“当时这是创投行业的一次概念跃迁，但 PE、对冲基金、投行都发生过完全相同的事情。”
• 至于他们是否在玩 Buffett 式的“弱竞争”游戏，答案是：“不完全是。”Kleiner 的 John Doerr 和 Benchmark 的 Andy Rachleff “非常擅长按照既有模型运营……这就是为什么那套模型没问题。但如果我们要做这件事，就需要按照另一套兵法来打。”从结构上看，老牌创投合伙制机构受制于内部分歧和协调问题，规模扩张存在上限。

11. 从工具到全栈：创投为何必须规模化，AI 又为何彻底验证了这一点

• “Mad Men”展示的是一段结构性历史：Sterling Cooper 是典型的中型广告公司，先被英国广告公司收购并摧毁，随后又被规模化玩家 McCann 收购，体现了广告业在1940年代至1970年代的变化。外部环境的变化是杠铃故事的另一半：CAA 之所以能够出现，是因为好莱坞从电影扩展到了电视、音乐、体育和政治。
• Silicon Valley 的版本是：1950年至2010年，硅谷“主要只做工具生意”。恰好在 a16z 创办前后，行业雄心转向直接进入既有产业——“另一个宇宙里的 Airbnb 只是精品酒店预订软件”，但 Chesky 出色地决定：“我们要直接进入酒店业，和酒店展开竞争”；Uber 和 Lyft 做的是完整的交通服务，而不是出租车调度软件；Tesla 打造整辆汽车；Zuckerberg 则决定“我们要直接成为媒体公司”。
• Andreessen 当时看到的信号包括：自2007年起担任 Facebook 董事、见证公司“触及曲线的拐点”；Apple 直接进入手机行业；全球互联网用户可能已经突破10亿，并正向50亿迈进。今天的终局论据则更加明确：成功的 AI 公司融资达到“数十亿美元、数百亿美元，个别甚至数千亿美元”，过去 VC 依靠1000万—5000万美元支票的模式“已经完全不相关了”。

12. Jim Clark、SGI，以及 Nvidia 为何存在

• Senra 称 Jim Clark 可能是第一个连续创办3家独立10亿美元科技公司的创始人，但几乎没人知道他。Andreessen 对他非常熟悉：大约1987年至1994年，Silicon Graphics 是“那个行业里的公司”；1992年则是由《Jurassic Park》和《Terminator 2》标志的文化转折点，SGI 的电脑甚至出现在《Jurassic Park》电影中。“它的遗产延续到了 Nvidia……Nvidia 的根基从根本上说就是 Jim 的理念。”
• 创始人与管理者的僵局，每次都以同一种方式上演：创始人说：“现在还能运行，但未来不会继续有效。”职业 CEO——一位受过 HP 训练、任内让 SGI 实现大幅扩张的总经理——则回应：“你为什么要管到我的裤子里来？我让你们赚了这么多钱……别再烦我。”
• 到1991年前后，Clark 做出了2个判断。第一，“我们今天以5万美元卖出的所有东西，都会被做到一块芯片上……一张卡上……一台 PC 上，成本降到300美元。要么由我们来制造它，要么我们就会被摧毁”，这正是后来 Nvidia 所做的事。第二，独立电脑将让位于网络，网络才是更重要的东西。在失去这场争论、离开公司前，他已经完成 Nintendo 64 图形芯片交易，也谈成了 Time Warner 互动电视项目——“1991年的 Netflix，早于 Netflix 本身”。

13. Il Fornaio 晚宴：12个人里只有1个人说 yes

• 巅峰时期的 Clark 拥有“Zuckerberg、Sergey Brin 或 Elon 那种级别的光芒”，但招募几乎全面失败。由于受到 SGI 禁止挖人的限制，他在 Palo Alto 的 Il Fornaio 召集了12名技术人员；22岁的 Andreessen 是唯一一个同意和他创办公司的人。Senra 从博客档案中得出的结论是：即便面对一个传奇人物，创始人也低估了招募人才的难度。
• Andreessen 讲述的记忆是：那也是他第一次喝红酒，但完全没掌握分寸，“彻底喝醉”，随后把刚买的第一辆车从 Palo Alto 的车库里轰出去，“直接把整辆车的前端撞掉了……我心想，‘这件事大概还是别告诉 Jim 了。’”晚上11点，他步行3英里回家。
• Netscape 之前，两人不断切换想法：新芯片公司会与 SGI 竞争；互动电视成本过高（Time Warner 在 Orlando 的试验项目每户资本开支约5万美元）；1994年，他们还“差点就要启动”一项面向 Nintendo 64 的在线游戏服务——“这可能是个好主意”——最后互联网的增长改变了一切。

14. Mosaic、AUP 与 Eternal September

• Andreessen 轻描淡写地说“I had worked on the internet in college”，背后实际是：Illinois 团队开发了 Mosaic，第一个被广泛使用的图形化浏览器。此前的浏览器都是文本界面，没有点击操作，“没有脚本语言、没有安全性，也没有那些让浏览器真正有用的功能”；团队还开发了第一个主流 Web 服务器。
• 商业化禁令是字面意义上的：NSFNET 的 Acceptable Use Policy 禁止商业活动，“作为纳税人，这完全说得通”；但一旦接受“这项技术将走出实验室”的判断，商业化就是必需的。1993年9月，AOL 把100万或200万普通用户接入网络，开启了“Eternal September”——每一批新用户涌入时都会带来的反复冲击，所以“今天的互联网，是30个 September 共同塑造的结果”。
• Andreessen 的信息优势无可替代：他本人就是“互联网技术支持”，每一份 Mosaic 报错和问题都会发到他的收件箱，包括用户抱怨 CD-ROM 的“杯架”不断弹出、把咖啡洒得到处都是。另一个收件箱则装满了商业授权请求——一份“故意写得含糊的许可证”带来了400封希望付费的邮件。他把这些邮件拿给 Clark 看：“这里有一门生意。”他至今还保留着那份被拒绝的 NSF 资助申请；如果申请获批，整个项目可能仍会停留在学术研究阶段。

15. Netscape 的模式，以及互联网最初的道德恐慌

• 这门生意是在过程中被发明出来的：浏览器免费，服务器软件收费；他们为报纸和杂志开发了第一套出版系统，做出了内容管理系统（把 The Wall Street Journal 放上网），开发了第一个早于 Amazon 的电子商务系统；借助默认主页，“Netscape 是最大的互联网广告公司，我想一直到1997年 Yahoo 超过我们为止”。公司上市第一年，媒体报道却坚持认为：“这些人永远赚不到钱……大家都知道互联网是免费的。”
• 早期互联网的环境远比今天粗糙：1994年4月，在线用户最多只有200万，使用14.4k调制解调器，出厂 PC 甚至没有 TCP/IP（“试着向普通人解释 TCP/IP 协议栈是什么……那就像在和火星人说话”）；媒体铺天盖地警告黑客会盗走信用卡，告诫人们绝不能在网上使用真实姓名；围绕儿童的恐慌和最初的审查呼声也随之出现。The New York Times 不断声称所有数据都是编造的，“我们都在夸大数字、实施欺诈”。回头看，这就是“后来所有技术道德恐慌的前身”。

16. 自行车脸、爵士和嘻哈：道德恐慌从未改变，发明者也无法预测未来

• 一个典型案例是：1870年代或1880年代的媒体发明了“bicycle face”，试图阻止年轻女性骑车去邻镇——只要你用力骑，“脸就会冻成自行车脸……然后你永远都找不到丈夫”。Walkman、计算器、漫画书、摇滚乐、爵士乐、扑克牌、平装小说都遭遇过同样的叙事，这甚至可以追溯到 Plato 和 Socrates 反对书写语言。Senra 还补充说，Jimmy Iovine 曾面对国会听证会，当时有人把资助嘻哈音乐与芥子气和种族灭绝相提并论。
• Andreessen 的限定条件保持得很明确：“不是说社会不会变化。我们刚才提到的很多技术确实改变了社会……但那种世界末日式的彻底恐慌，只是一件反复发生的事。”而媒体真正售卖的是关于恐慌的元叙事：“现在发生的一切都糟糕透顶……记得明天继续购买我们的报纸。”
• Edison 的故事说明了预测的局限：这位虔诚、端正的 WASP 坚信留声机会在夜晚为家庭播放伟大的宗教布道；“唱片机一出现，当然立刻播放的就是音乐……拉格泰姆、摇摆乐，然后是爵士。Edison 彻底被吓坏了。”放到 AI 上，那个“自称社会主义者”的 Hinton 预测失业和 UBI；“发明技术的人往往最没有资格理解它的长期影响，因为他们被当下的具体细节深深埋住了……我自己也一样。”

17. 2个 Jim：“严重得像阴茎癌”

• Andreessen 的成长来自2位性格完全相反、却能够共同工作的导师。Clark 代表“权力意志，我要把整个世界打到按我的意愿行事”，拥有源源不断的想法，也有着富有生产力的不满；Jim Barksdale 则曾管理 IBM、AT&T 和 Federal Express 的大块业务，是“管理者中的管理者”，在9个月的混乱之后加入，把新想法编织成一门真正的生意。
• 他称这是自己从未公开讲过的故事：Clark 因 Barksdale 拒绝一条新方向，在员工会议上大发雷霆。Barksdale 把他带到门外，听到 Clark 说：“如果我们不做这些新东西，就会毁掉公司。”他看着 Clark，用浓重的 Mississippi 拖腔说：“Jim，我听见你了。这件事严重得像阴茎癌。”Clark 当场笑了出来，此后两人一直相互珍惜。真正的信息是：“我们不会在极度亢奋的情绪状态下做这些决定。”Andreessen 承认：“这句话我用过几次。”
• Senra 现场观察到，Ben Horowitz 在一定程度上扮演了 Barksdale 之于 Andreessen 的角色：Ben 负责经营公司，Marc 更倾向于产生新想法；不过两人“也会混在一起”，而且 Andreessen 认为 Barksdale 让他形成了“相当强的内部编辑功能”。未经编辑的 Marc “非常有趣，也非常有破坏性”。一般规律是：当组织拥有100人或1000人时，“你不可能每天都改变计划”；你需要 Jobs/Cook、Gates/Ballmer 这样的组合，或者极少数同时具备两种能力的人，比如 Jensen Huang。

18. Elon 的方法：每年52次亲自修复瓶颈

• 先看反例：巅峰时期的 IBM 占科技行业市值80%（“相当于10个 Google”），实习生 Andreessen 与 CEO 之间隔着12层管理。“每一层管理都在对上一层撒谎……如果这种情况重复12次，CEO 就完全不知道发生了什么”，公司还存在由灰色西装男组成的“灰色大云层”，让 CEO 每次视察都像国家元首出访。这样的生活“在事情发生变化、问题出现之前都很美好；一旦变化发生，你就完全不知道该怎么办”。
• Elon 则完全相反：直接和掌握事实源头的工程师沟通。他在每家公司都运行同一个循环，通过设计评审找到关键瓶颈，再和负责该问题的工程师一起亲自解决——“他自己每年在 Tesla 修复生产环节的关键瓶颈52次”。每家公司每周投入1天，在1段持续12—14小时的工作时间里，约进行120次、每次5分钟的设计评审；一旦发现瓶颈，他会和那名工程师一起从“早上8点一直待到凌晨2点”。周期时间从6个月缩短到“大约4个小时”，这是一种机动作战。一位加入 SpaceX 的朋友形容那里“像被扔进了一个能力惊人的区域”：这是正向筛选，因为最好的工程师能把 Elon 当作工程同行；无法达标的人则会被迅速识别并解雇。
• 这种方法是否可复制，答案仍然开放。Andreessen 提出了“MilliElon”指标：“如果你有500个 MilliElon，我会把所有钱都给你……大多数人只有1个 MilliElon，或者0.1个。”他怀疑，“也许存在一个根本限制：如果你是 Elon，就能做到；如果你是其他人，就做不到。”Senra 提到 Michael Moritz 曾错过 Tesla，后来承认“我严重低估了这个人的决心和忍痛能力”；Andreessen 表示自己没有参与那段经历，但指出当时几乎所有人都不相信 Tesla——美国在过去1个世纪里没有成功诞生过一家新的汽车公司。
• Starlink 是这套方法的样板：此前2次卫星互联网尝试——Gates 和 McCaw 的 Teledesic，以及 Motorola 的 Iridium——都是“商业学院教科书级的灾难和资本毁灭案例”。Elon 则把第三次尝试作为“火箭公司的一项副业”，理由是可重复使用的火箭需要有效载荷，那就发射自己的卫星。如今，他估计 Starlink 约有1000万订阅用户。Andreessen 的结论是：这是一套连接发明与规模化的公式，“显然是最好的方法……也可能是我目前所知世界上最少被研究、最少被理解的东西”。