Kaspi.kz：哈萨克斯坦超级应用——[Business Breakdowns，第203期]

摘要

• Kaspi.kz CEO Mikhail Lomtadze 描绘了一项拥有广泛全国覆盖的业务：在一个2000万人口的国家里，这款应用月活超过1400万人，其中67%每天都会打开——“可能是全球仅次于 WeChat、用户参与度最高的应用”。 公司今年的目标是净利润“超过20亿美元”，增速约25%；Kaspi.kz 于2024年1月登陆Nasdaq，市值约200亿美元。Lomtadze 认为“我们仍然值得更高的估值”，但障碍在于，大多数投资者并没有真正使用过这款产品。
• 这家公司的运营系统，是把净推荐值（NPS）“推向另一个极端”：每月调查约50万名消费者，针对希望改进的消费者进行回访，并将反馈带回产品团队；任何NPS为负的产品都会被大幅改造或直接砍掉。 最能说明问题的是，10多年前 Kaspi 砍掉了信用卡业务——当时约占公司业务的1/3，为净利润贡献“数亿美元”——因为负NPS意味着它是“坏钱”。产品团队不背财务KPI，产品质量才是最重要的KPI。
• 这项超级应用押注在当时相当逆向——“当时全球大多数公司都坚定相信单一用途的移动应用”——而 Lomtadze 认为，单一登录、单一品牌可能是公司作出的最重要商业模式决策。 怀疑者说“我们疯了，因为人们不可能在同一个品牌下既做储蓄账户，又买厨房配件”；Kaspi 的回答是：“我们的使命是让用户的生活更简单，而不是让我们自己的生活更简单。”
• Kaspi 的食品杂货电商业务上线12个月内就实现了6%-7%的净利润率，同时仍保持约100%的同比增长并持续建设暗店，关键在于将目标设定为每周约30美元的购物篮，而不是即时零售。 支付业务采用闭环模式，费率定在市场最低水平，相比 Visa、Mastercard 等存在中间环节的网络更便宜；BNPL 业务99.9%的授信决策可在1秒内完成，风险成本低于2%，按金融科技标准看属于“世界级”。
• 增长空间来自服务与零售行业逐个切入——这两个行业预计未来5年年增长14%——以及近期宣布从土耳其 Hepsiburada 创始人手中收购65%的协议，这将把 Kaspi 的市场覆盖推向“1亿人”。 Marketplace 收入指引为今年增长65%；食品杂货业务目前已占 marketplace GMV 的5%，也是增速最快的部分。
• Lomtadze 对超级应用或多服务应用为何在其他市场举步维艰的解释，是本期最值得投资者带走的判断：小市场会迫使公司把产品做好，因为用户流失就是致命问题——“如果有100万消费者对我们的服务不满意，那就完了，我们就死了”——而大市场允许公司用高增长和营销费用掩盖产品质量，直到增长停滞。 流失一个消费者后，“把他带回来要贵10倍”，因此 Kaspi 的约束最终变成了护城河。
• 转向Nasdaq验证了此前更多停留在理论层面的判断：相较伦敦证券交易所，流动性提升了“近20倍”；Kaspi 又是唯一一家同时在两地上市的公司，因此比较“是事实，而不只是理论”。 Lomtadze 表示，投资者教育的重要部分，是讲清楚哈萨克斯坦本身的故事：当地无现金支付占比从2016年前后交易量的10%-15%，升至如今的90%，而 Kaspi 是推动这一转变的核心力量。

精读

1. 从困境银行到一家具备200亿美元市值、却鲜有北美投资者使用的公司

• Zack Fuss 先给出业务规模：支付交易额约800亿美元，GMV达100亿美元的 marketplace，200亿美元的融资发放额，1340万月活用户，且“净利润仍以20%的速度增长”，全部实现盈利；公司所在国人口2000万、GDP为2600亿美元，地处中国与俄罗斯之间。
• Lomtadze 的经历始于学生时代：他在格鲁吉亚创办了一家咨询和IT公司，2000年进入 HBS，随后加入私募股权机构 Baring Vostok——“最接近真正经营企业的行业”。基金投资的一家哈萨克斯坦银行是一家跻身前10-15名的传统银行，却在2007年危机中受到重创：由于高度依赖后来枯竭的批发融资，该地区银行业约1/3倒闭。Lomtadze 与一位合伙人介入，在 Baring Vostok 管理合伙人兼创始人、同时也是 Kaspi.kz 联合创始人的 Vyacheslav Kim 支持下，开始搭建 Kaspi.kz。
• 他认为自己作为上市公司管理层的劣势在于：“我们大多数投资者并没有真正使用过我们的产品”，这与 Apple 或 Amazon 的股东不同；“但我们正在努力解释我们的商业模式。”

2. 哈萨克斯坦的无现金支付跃迁，以及应用内政府服务

• Kaspi 既乘上也推动了这场宏观转型：2016年前后，无现金支付渗透率“可能在10%-15%左右……现在完全反过来了——所有交易中90%都是无现金支付，人们很少再带现金”。
• Lomtadze 特别强调政府服务这一条业务线：用户可以直接在应用内办理驾照，“直接用手机应用拍照……通常你会讨厌自己的第一张照片，所以想拍多少次都可以”；还可以申请结婚、办理出生证明、报税、注册企业、转移汽车所有权。“在哈萨克斯坦，晚上和你喝咖啡，我基本就能把一辆车卖给你。”
• 他特意强调这并不构成排他权：其他应用也可以上线这些服务；“只是我们的设计和用户体验足够便利，所以大多数人通过我们的移动应用使用政府服务。” Lomtadze 认为，哈萨克斯坦“没有得到足够的认可”。

3. 使命不绑定任何行业，NPS 是产品的生杀开关

• Kaspi 的使命是“通过开发世界级移动服务改善人们的生活”，刻意不写入任何行业或具体服务。超级应用的选择逆着当时单一用途应用的共识而行，而缺乏经验反倒被重新定义为优势：“我们进入的每个业务都没有经验，所以这就是我们的竞争优势……我们肩上没有经验的重负。”
• NPS 机制构成了公司的文化：每月调查约50万名消费者，回访那些希望产品改进的消费者，再把反馈交给产品团队；团队据此发布简单功能的“产品更新”，内容来自“消费者真实通话，以及他们自己的朴素表达”。部分电商服务的NPS可达90，金融产品为50-60；这尤其值得注意，因为“消费者不喜欢银行”。
• 负NPS恰好只出现过1次：信用卡业务当时约占公司业务的1/3，为净利润贡献约2亿美元，却仍被定义为“坏钱”并砍掉。原因是“我们没有改善消费者的生活，这款产品也没有机会转为正NPS”。

4. 垂直业务的运作机制：闭环支付、做零售商的伙伴，以及12个月攻克食品杂货

• 支付业务包括免佣即时P2P，模式“非常像 Cash App 或 Venmo”；还包括二维码网络——“我们是闭环，控制从商户到消费者的整个价值体验”——费率低于市场上其他方案，相比 Visa、Mastercard 等有中间环节的网络更便宜；此外还有为便利店接收 Coca-Cola 配送而设计的B2B发票结算。
• Marketplace 的起点来自一次真实购物经历：Lomtadze 花了“三四天在不同商店之间奔波”想买一台电脑和打印机；一家店把他引荐到另一家即将开业、能提供折扣的门店，第二家又向他推展示机，最后他被送到第三家店。这个经历催生了按商品组织的 marketplace：每件商品对应多个卖家的报价，如今可提供超过800万SKU。相较 Amazon，Kaspi 的定位是“我们不与零售商竞争，实际上是在帮助他们”——为线下零售商提供物流、广告、营运资金和支付服务。
• 食品杂货是一个160亿-170亿美元、极度分散的市场。Kaspi 在上线12个月内就实现净利润为正，净利润率达到6%-7%，业务增长达到2倍，同时仍在建设暗店；做法是通过数据筛选约1万种SKU，而不是像大型超市那样提供2万-2.5万种商品，围绕每周约30美元的购物篮运营，提供免费配送，且大多数订单在3小时内送达。“客单价越大，经济效益越好。”

5. 金融科技飞轮，以及通往1亿人的道路

• Marketplace 与金融科技的组合“极其强大”：BNPL“会扩大消费者的钱包规模”，商户营运资金让卖家能够备更多货、卖更多商品，“因此GMV会增长”。Lomtadze 提到，Apple 曾尝试类似模式，Mercado Libre 通过自有平台运营，Klarna 也从BNPL发展到更广泛的金融融资。纪律性体现在数据上：99.9%的BNPL决策可在1秒内完成，风险成本低于2%。
• 1400万用户是“我们增长的基础……而不是限制”。服务和零售行业预计未来5年年增长约14%；Lomtadze 表示“我们的增速会高于这个水平”，并将逐个垂直行业推进。Marketplace 收入指引为今年增长65%。
• 国际扩张方面，Kaspi 与 Hepsiburada 创始人达成收购65%股权的协议，由此进入拥有8500万人口的土耳其市场。Kaspi 看中的是 Hepsiburada 由创始人主导、使用单一品牌、EBITDA为正——“不烧钱，这非常少见”——以及双方在服务质量上的文化契合。

6. 极致简化、Nasdaq 的回报，以及超级应用为何在其他市场失灵

• Kaspi 的产品哲学是先上线1个功能，而不是4个，再按每季度增加1个功能推进：人员更少、客服体系更轻、用户教育更容易，盈利能力也更强。公司约50个产品团队每个季度至少发布1项功能，“创新速度令人难以置信”。Travel 在新冠疫情期间上线，当时“所有人都在撤出”这一市场；Kaspi 先做机票，再做火车票和度假套餐，2年内成为最大的旅行社。
• 关于从LSE转向Nasdaq，Lomtadze 表示：“此前的论点更多是理论上的……现在可以成为事实。”流动性提升近20倍，而 Kaspi 是唯一一家同时在两地上市的公司，因此对比非常干净。投资者教育仍在继续：可以把 PayPal、Amazon、Mercado Libre、Klarna、Square、Block“合并到一个移动应用里”。
• 本期最值得回味的结论是 Lomtadze 对多服务应用的判断：当缺少一款消费者真正喜爱的基础产品时，这类应用在其他市场既难以成功，也难以盈利。大市场允许公司用高增长和营销掩盖产品质量，直到获客停滞；“如果失去一个消费者，把他带回来要贵10倍”。在一个2000万人口的市场里，“这是生死攸关的问题……我们别无选择，只能做出世界级产品”——这也是他希望与 Hepsiburada 一起建立的文化。