Vol.215 再访王宁：与王宁聊他的2025年以及泡泡玛特的未来

摘要

• 王宁给泡泡玛特2025年的经营成绩打90分或95分，却把组织管理从2024年的80分下调到70分。 对一家成立15年、常态保持双位数增长已属不易的公司，突然面对约200%的增长，就像“刚学会开车，然后就把你拉去开F1”；2025年是压力最大的一年，他本人睡眠和身体状态也最差。增长没有消除风险，而是把万人组织的薄弱处一次性放大。

• 全球化既是2025年高增长的核心驱动，也是最容易被漂亮报表掩盖的运营风险。 王宁说自己可能至少有40%的时间在海外；海外收入占比超过50%的目标“大概率”能够完成，但海外门店在他眼里可能仍停留在国内两三年前的运营水平，工程、陈列、商品管理和服务等环节存在差距。“好消息满天飞的时候，我们应该关心坏消息”，因为数倍增长可能与有问题的交付流程同时存在。

• LABUBU的爆发依托好产品、设计、品质、渠道等准备，再叠加“快乐平权”、情绪需求与社交媒体扩散的时代运气。 王宁说当时已销售1亿—1.5亿只、单价不到100元，但公司争取把其占比控制在约35%，以免国家团队和店长依赖最容易卖的产品。其最火时泡泡玛特反而“灭火”：暂停新品、线下营销及大量合作，把部分2025年新品推迟到2026年；但他也承认当时供应链并未完全准备好。

• 泡泡玛特把自己定义为一家靠克制经营的“say no公司”。 竞争者要靠不断合作、授权和开店进入行业，泡泡玛特则坚持直营、自己建立乐园及内容能力，并砍掉收入已达一两亿元、甚至仍然赚钱的业务。“保持专注，保持初心；Keep Focus, Keep Real”意味着资源回到头部IP，而非趁热扩张一切可能性。

• 王宁不接受“IP必须先有电影故事”的单一路径，认为LABUBU更像梅西，而不是电影明星。 电影的价值在于用工业化方式生成音乐、价值观和场景等元素，再赋能乐园及其他内容环节；游戏、电影和乐园的目标也不是获得一次IP露出，而是让组织拥有相关能力。现阶段电影和游戏“不够成功”，但他把这视为进入高度竞争行业必须交的学费。

• 全球化之后更难的是“集团化”：用IP进入饰品、甜品、小家电、乐园等大体量产业。 逻辑不是重新发明冰箱或热水壶，而是给成熟生产力增加设计与IP价值；同时，游戏、视频和积木等尝试没有达到预期，游戏团队已更换。王宁承认边界很宽，真正约束是能否找到足够大的行业，以及组织能否长出而非简单嫁接能力。

• 王宁最不担心的是某个IP突然退潮，最担心的是增长遮住的组织问题最终“千里之堤，溃于蚁穴”。 他认为实体IP与虚拟内容不同：卖出的1亿只LABUBU不会消失，而会长期留在桌面和家中，持续积累认知与情感。他提出的品牌经营设想是每年约60%的内容用于持续完善“看家”资产，40%用于创新；面对AI带来的极致线上体验，泡泡玛特更愿把资源投入乐园和不可替代的物理陪伴。

精读

1. 约200%的增长把一家15年公司推上了F1

• 王宁回看过去一年半，速度远超内部预期：“很像是你刚学会开车，然后就把你拉去开F1。”外界只看见速度，驾驶者却必须全神贯注，任何小错误都可能被放大。

• 他的真实体感不是兴奋，而是“只有别人认为你很爽”。2025年是压力最大的一年，也是他本人睡眠最差、身体状态最不好的一年；对多数同事而言，去年也被李翔认为是近几年最痛苦的一年。

• 一家15年的公司每年保持双位数增长已经不错，20%甚至可称优秀；突然出现约200%的增长，则像一次极限测试，同时检验车手、零部件和整套运营系统。

2. 一万人之后，团队问题变成了组织问题

• 王宁说，2025年内部提得最多的词从“团队”变成“组织”。创业早期是朋友和“梁山好汉”，随后从团伙变团队；超过一万人后，公司已经像毛细血管一样复杂。

• 团队阶段，几个核心高管坐下来就能解决问题；组织阶段则是一群人与另一群人的协作，牵涉管理层级、激励机制、业务线边界，以及部门间莫名形成的“墙”。

• 全球业务进一步放大复杂度：不同国家有不同文化、法规和工作方式，个人意志无法直接穿透组织。王宁说自己可能至少有40%的时间在海外，欧洲、美国、东南亚等主要市场每年都要走访。

3. 海外从“发生就值得鼓掌”进入了对标国内的鸡娃阶段

• 海外早期是从零到一：欧洲某个街角出现一家门店或一个售卖柜台，团队就觉得“它竟然发生了”，给海外同事的掌声远多于要求。

• 到2025年，随着品牌快速获得全球认知，标准随之抬高。王宁借李翔的比喻说，过去孩子会走路就值得庆祝，现在发现可能是“刘翔的苗子”，便开始要求其冲击更高水平。

• 差距体现在工程质量、完成细节、陈列、商品管理和服务运营等各环节；普通顾客未必强烈感知，但在王宁眼里，海外门店可能仍是国内两三年前的运营水平。

• 更危险的是数据可能很好看：“好消息满天飞的时候，我们应该关心坏消息。”某市场销售增长数倍，反而会掩盖交付流程与运营基本功的问题，总部只看报表很难发现。

4. 外界看见爆款，却没看见制造爆款的系统

• 李翔观察，各国舆论每年都呈现两极分化：有人觉得泡泡玛特像从石头里蹦出来的孙悟空，讨论集中在LABUBU明年还火不火，却很少进入其世界观、艺术家、设计及系统运营。王宁对此概括为，大家都在通过表象去看多或看空。

• 即便“看多”的人称泡泡玛特是“年轻人的茅台”，王宁也不认为这等于真正看懂。市场看见的是结果之“相”，被忽略的是团队能否持续成长、发现问题并从A走到B、C、D。

• 对“IP没有故事”的质疑，王宁给出新比喻：如果电影IP是电影明星，泡泡玛特的IP也可能是体育明星；LABUBU可以是梅西，并不需要为了证明自己而先去拍一部电影。

5. 电影、游戏和乐园的目的，是把能力留在组织里

• 王宁仍然认可电影，但用途不是替IP补一段传统故事。电影工业可以集中生产更精良的音乐、价值观与场景，再把这些元素输送给乐园、线下体验及其他内容环节。

• 已经尝试的电影和游戏“不够成功”，他把它视为新人进入高度竞争行业必须交的学费。相较于有一个外部制作的成品，他“更在意的是能力”，即组织自己能否掌握创作与运营方法。

• 他的“海陆空”框架是：门店等线下能力是较强的陆军；甜品、家电等新业务是探索星辰大海的海军；游戏和电影是辐射更远、目前仍待补足的空军。

• 乐园同样如此。泡泡玛特当然可以授权现有乐园使用IP，但目标并非“为了乐园而乐园”，而是拥有运营乐园的能力；从外部挖一两个人，也无法代替一群人的系统协作。

6. 泡泡玛特用say no和业务减法对抗增长期的肥肉

• 王宁区分了两类公司：新进入者必须不断say yes，寻找合作、授权和开店机会；泡泡玛特每天say no的次数远多于say yes，坚持直营并自己完成大量环节。“本质还是一个关于克制的生意。”

• 他给2025年经营成绩打90分或95分，组织管理只打70分；2024年组织尚可打80分。团队未必变差，只是原来能扛住的增长速度突然改变，能力缺口集中暴露。

• 他用医院解释这种失配：原来每天接待10名病人，突然涌入1,000名，其中还有更多疑难杂症。收入和客流很好看，但医生极度疲惫、患者体验下降，医院还必须复制诊疗能力并引入更强专科。

• 因而公司砍掉了一批已有一两亿元收入、甚至仍然赚钱的业务，把注意力转回头部IP。“保持专注，保持初心；Keep Focus, Keep Real”，意味着先把LABUBU、Hirono、MOLLY、CRYBABY、SKULLPANDA等头部IP想清楚、做得更好，而不是此时再扩张一切可能性。

7. 全球渠道接住需求，运气才真正变成收入

• 王宁把2025年增长首先归因于全球化：泰国、日本、美国的消费者开始喜欢产品时，公司已经拥有足够的线下渠道和线上能力去承接需求，“准备好之后，能够接住这些需求”。

• LABUBU的世界级爆发也有运气和时代因素，包括情感需求、“快乐平权”及社交媒体的信息爆炸。但运气之前仍需产品、设计、普适审美、统一品质、供应链和消费者触达等条件。

• 他认为盯着“LABUBU 3.0”的二手价格涨跌没有意义，因为2026年要推出的LABUBU产品“比去年的产品要好很多”，并判断会开启新一轮全球喜爱；持续迭代产品才是需求继续产生的前提。

• 供应链并非完全准备好。假货在欧美和东南亚大量出现，舆论又质疑饥饿营销，公司不得不立刻解决这些问题；这种紧急解决旧问题的动作，也可能制造新的管理问题。

8. LABUBU最火时，公司选择的不是加速，而是“灭火”

• 王宁承认，过快增长会让组织长出“肥肉”，团队会依赖最容易取得的成绩。公司内部争取把LABUBU占比控制在约35%，若未来能进一步下降，他认为会更健康。

• 门店店长和区域经理天然想多订LABUBU，因为销售数字更好看；总部却希望他们花更多时间推广其他IP。爆款与长期组合健康之间，由此形成直接的激励冲突。

• 在LABUBU最火的阶段，公司做的是“灭火”：暂停许多新品，把部分2025年产品推到2026年；同时暂停基本所有线下营销和大量对外合作，避免像普通爆红IP一样迅速铺满授权。

• 王宁解释，泡泡玛特每年实际服务的用户只有几千万；若突然有20亿人知道品牌，绝大多数需求无法被服务，其中还有大量看热闹者。平衡真正用户的购买机会，比继续放大短期热度重要。

9. 单次爆红难以复制，但造星和迭代框架可以复用

• 王宁没有声称下一个LABUBU必然出现，但认为平台和运营框架已经形成。他类比抖音：今天红的是某条视频或某个人，明年会换人；重要的是用户获得一次不同的快乐后，可能持续购买这种体验。

• LABUBU成为全球现象，也给其他签约艺术家带来压力和动力：过去目标可能只是从小众舞台走向国内明星，如今所有人都看见了成为世界级IP的可能性。公司则要判断每位艺术家真正适合的路线。

• 他以MOLLY自2016年以来的产品墙说明，产品确实在一年年改善；又以一度沉寂的Pucky为例，“敲木鱼”的Pucky产品用年轻人喜欢的方式重新唤醒了需求。

• 王宁还预告一款暑期LABUBU新品：泡泡玛特过去把艺术家和合作伙伴纳入生产平台，下一步则想让用户也参与进来。他把这理解为生产关系的再次升级，但未展开具体机制。

10. 海外收入过半不是终点，集团化才是下一场验证

• 泡泡玛特此前设定2025年海外收入占比超过50%的目标，王宁判断“大概率”能够完成。但国内增长同样超出预期，因此公司不准备为了比例而压制国内或拔高海外。

• 他的长期设想带有明确条件：“也许有一天”，若泡泡玛特真正成为世界级消费品，各国收入占比应该接近该国在全球GDP中的占比，而非由总部强行设定结构。

• IPO时提出的两大战略中，全球化是把已验证的商业模式复制到更多国家；集团化则是以IP为核心做产业化，发现更多此前未被验证的可能性。前五年全球化已获得成功，集团化因要长出新东西而更难。

11. 新业务从成熟生产力切入，也接受失败与换队

• 王宁用“生产力、生产资料和生产关系”解释新业务。冰箱、热水壶等产品已经成熟，泡泡玛特不必重新发明基础技术，而是尝试用IP、审美和设计给既有品类增加价值。

• 饰品与潮玩类似，主要由设计驱动；甜品则伴随乐园，用来完善极致线下体验。公司还尝试了珠宝店、小野独立IP店、SKP的MEGA店和小家电。

• 这个逻辑理论上边界模糊，因为许多成熟品类都可被IP赋能。王宁给出的实际约束是体量：随着公司变大，新业务仍需进入足够大的行业，不能只做零散的小品类。

• 试错结果并不整齐：游戏未达到预期，整个团队已更换并重新寻找方式；视频和积木也没有完全达到预期。王宁把它们与LABUBU早期的失败并置，认为成熟产品本就由多轮尝试产生。

12. 王宁不怕单一IP退潮，更怕组织问题慢慢释放

• 当李翔问下一次大挑战来自哪里，王宁没有选择需求或LABUBU热度，而是再次回答“组织”。高速发展会“一美遮百丑”，若沉浸于销售和舆论掌声，小问题终会“千里之堤，溃于蚁穴”。

• 他不担心LABUBU突然不受欢迎，因为泡泡玛特并不完全类似茅台、游戏或其他既有行业。外界用旧品类类比，是因为尚未见过这种新产业。

• 关键差别在实体性：卖出的1亿只LABUBU不是会消失的虚拟内容，而会留在办公桌和家里，被用户每天看见，持续加强认知、陪伴和情感。归根到底，他仍把公司价值放在人和团队解决问题的能力上。

13. 经典资产与极致线下，构成王宁的长期经营框架

• 王宁说，不应从单价和奢侈品角度理解泡泡玛特。围绕为何请吴越进入董事会及各种战略的讨论，核心仍是消费如何提供满足感和存在感。

• 他的品牌经营设想是：每年约60%的内容用于持续完善“看家”资产，40%用于创新；看家资产可以是经典IP、经典款，也可以是关键品类。奢侈品牌会用包袋占比衡量健康度，这种基本盘思维值得借鉴。

• 泡泡玛特会学习迪士尼对IP的尊重和运营、LVMH对品牌的打造，但王宁不愿沿袭他人的完整道路：“如果你沿袭别人的路，你永远不能超越他们。”短片、社交媒体内容和乐园人偶互动，都可能成为新时代内容。

• 面对AI，他判断未来会同时追求更极致的线上与线下体验：线上可能接近《头号玩家》的沉浸感，线下则必须足够强才能吸引人放下屏幕。因此公司投入更多的是线下乐园；沙发、抱枕和毛绒玩具等，则代表物理世界不可替代的陪伴体验。