摘要

逸飞在2023年重新确认自己是工业机器人公司：工业机器人板块占整体营收的比例由10%升至2024年的20%，今年可能继续提高。 非标集成能拿订单，却让规模与人数线性增长；标品则依靠批量生产、成本下降、反馈迭代扩大利润空间，因此两类业务必须连人员、组织和办公地点都拆开。“我们内核是一家工业机器人的公司，而不是一家系统集成商。”
张赛押注具身智能，不是为了用人形机器人重做搬箱、拧螺丝，而是要攻克传统自动化算不过账的柔性场景。 多品种小批次、频繁换型、柔性装配和布料操作并非工业机器人绝对做不了，而是非标投入可能不到半年就失去价值；大模型、深度学习与泛化训练让这些长期只能说“搞不定”的需求似乎出现了朦胧解法。
逸飞认为工业具身智能的关键优势不是展示动作，而是真实需求、客户信任与工厂数据。 张赛直言搬箱子只是可能适合技术展示，湿巾粘盖机已经能做到每分钟120包、替代4名人工，再换成4个长得像人的机器人来做是“倒退”；逸飞更有价值的资产，是上千个案例、客户开放的工厂场景，以及长期合作后才有机会拿到的训练数据。
张赛给出的落地节奏是“年内发 demo、次年开始真实场景落地”，但更大规模普及仍取决于一次尚未发生的能力跃迁。 遥操作、视觉训练和仿真训练仍在并行探索；若明后年出现“一个机器人学会，所有机器人都会”的群体进化时刻，他判断具身智能可能在随后3—5年进入普及。
国产机器人从非标切入的有效路径，是把每次定制沉淀为可复用模块，再把机器人本体产品化。 逸飞把上下料、涂胶、包装进一步拆成摆盘、移盘、叠盘等模块，新项目约60%—70%的工作可由既有积累替代；标品侧则按50台或100台批量生产，库存跌破设定的安全水位后再触发补货，从项目经济转向产品经济。
出海首先是一笔反内卷的利润账，其次才是品牌叙事。 张赛认为应该有数据显示，上一年国产品牌在中国的工业机器人销量已超过进口品牌，并判断中国公司到“四大家族”的主场仍有可能取胜；逸飞一边跟随蓝思、富士康、歌尔等客户去越南、泰国、印度、墨西哥，一边把零散海外买家培养成代理和本地服务节点。
逸飞13年的创业史说明，工业 To B 的技术壁垒必须和创始人销售、现场服务一起兑现。 从3个人、8平方米办公室，到7个人守着首台机器人由“天天坏”改到“一星期才坏”，张赛把自己逼成“公司最大的 sales”；他的标准是让客户“要不然折服于你的技术，要不然倾心于你的热情”，但最终仍以成交和交付为准。

精读

1. 中国工业机器人的主战场已经从进口替代转向产品化与全球竞争

开场给出的产业坐标是：工业机器人虽诞生于美国，战后真正率先高价采购的却是劳动力短缺、急于恢复精密制造的日本和欧洲，“四大家族”由此崛起；中国则从约12年前开始成为全球最大工业机器人消费市场，随后产销两端都成为全球最大。
逸飞的13年恰好穿过这轮变化：它既跟随中国精密制造升级，也承受制造业“内卷”，从并联机器人起步，逐渐进入消费电子、食品、生物医药、日化和金融等具体产线。
这段创业史并非直线上升。李丰回顾，约十年前他投过的一个工业机器人创业企业曾明显资不抵债、创始人之间不和并最终分崩离析；张赛后来爬出这段创业低谷，如今公司准备去港交所上市。李丰将此视为张赛坚毅的创业愿望和解决问题能力的体现。

2. 2023年的变革，是把机器人本体重新放回公司中心

张赛用“变革”概括2023年以来的逸飞：公司原是国内较早做并联机器人的企业之一，但市场一度只记得它的交钥匙解决方案，甚至“很多人已经开始不知道逸飞做并联机器人了”，这是他认为最危险的品牌偏移。
在此之前，客户很难单独买到一台逸飞机器人，因为蓝思、歌尔等现场拿到的通常是整套系统。张赛重新追问公司内核，结论是：“我们还是一家工业机器人的公司，而不是一家系统集成商。”
逸飞因此把工业机器人板块独立成子公司“逸飞机器人”，原“逸飞自动化”退为子品牌；工业机器人板块占总营收的比例由2023年的10%升至2024年的20%，张赛表示今年可能还会继续提高。
2023年公司完成股改并正式启动名为“AllSpark”的上市项目。张赛用《变形金刚》的“AllSpark（火种源）”为其命名，把这团火解释为未来发展的指引；不变的愿景仍是“做一家世界级的中国机器人公司”，招股书上的表达则是“用工业机器人引领人类走进智能时代”。

3. 工业机器人已经藏进消费生活，只是终端用户看不见

食品是最直观的寿命证明：东阿阿胶桃花姬包装线从2016年开始合作、2017年正式投产，50多台逸飞机器人连续运行约8年、24小时工作；杏花楼月饼、小面包和零食背后也有类似设备，北美大型面包厂还让张赛大开眼界，认识了 ciabatta、focaccia、croissant 等细分品类。
消费电子是逸飞最大的业务板块。仅蓝思科技现场就部署了数千套设备，一块手机玻璃从基材到成品需经过30多道工序；逸飞也参与了富士康、歌尔等工厂中 Sony PS5、Nintendo Switch 手柄的相关组装。
应用边界还包括华熙生物等美妆产线、农业银行和建设银行金库的清分配款，以及湿巾包装。张赛给出的生活化提示是：“你从身边拿出一包湿纸巾……这个盖子就是我们的机器人来粘的。”

4. 第一台机器人是在齐都药业现场反复改进出来的

创业起点是3个人、8平方米办公室和两张办公桌，团队花了约一年把机器人从无到有造出来。没有客户愿意购买首台设备，张赛只能借清华、哥大的背景争取免费试用：“用得好了你们再买。”
山东齐都药业成为最早的试用客户。当时公司仅7个人，其他人没有车，几乎所有人都挤进张赛的小车往返济南和临淄；设备拆包后，工人主动围上来安装，留下的照片配文是“齐都人太热情，我们都插不上手”。
首台设备最初“天天坏”，团队守在现场不断完善，故障间隔逐渐变成两天、一周，最后才无需驻场。2013年他们采用了很土的办法，架起多个行车记录仪循环录像，要求现场一出故障就停机，从视频中保留诊断线索。
那辆奇瑞 A1 仍留在公司，刮蹭和掉漆都未修复，被当作“不忘初心”的实物；2018年张赛换成比亚迪秦，理由也很直接：“我是一个做国产工业机器人的公司，那我首先得相信国产的产品。”

5. 3C靠迭代速度拉动自动化，一般消费品则靠长生命周期兑现回报

张赛把3C电子称为国内工业机器人仅次于汽车的第二大市场。它起步较晚却增长快，从业者更愿意接受新事物，产品迭代频繁、资本投入意愿强，因此自然成为逸飞最大的客户群。
食品、医药、日化的逻辑不同：单品生命周期长，自动化投资可在多年稳定生产中摊销。桃花姬包装线8年未换，丹红注射剂这一单品一年可能有20多个亿元的销售额，企业可以持续提高 UPH，再复制第二、第三条线。
经过一些事件的洗礼，客户对自动化的认识又上了“一个 level”。以前觉得“靠人顶一顶也就过去了”的工厂，后来发现极端情况下人根本顶不上，甚至没法用人；看到黑灯工厂仍可在没有人的情况下持续运转，才开始不断进行自动化改造。

6. 联合利华的突破，靠的是在客户隔壁复制一条演示产线

2015年接触、2016年正式谈单时，联合利华认可自动化理念，却不信任国产机器人。突破口是上海金山工厂的一款鲜露：椭圆形瓶子不适合传统理料设备，末端包装长期依赖人工。
逸飞直接在金山工厂旁租下场地，按客户传送线搭建演示系统。因为没有前端灌装机，张赛雇了几名保洁人员持续摆瓶，硬是用人工模拟真实产线速度，再请厂长来看机器人能否完成上料。
金山工厂愿意试用且效果良好，案例随后上报中国区负责人，并接受全球生产负责人的查看。认可建立后，逸飞才获得更多订单，延伸到家乐鸡精、味精、浓汤宝，以及和路雪旗下的梦龙、可爱多、奶昔杯等产品。
这个案例揭示了国产厂商早期的落脚点：不是“一台机器人打遍天下”，而是找到传统设备无法处理的非标缺口，用可见、可运行的 demo 完成从零到一的信任建设。

7. 非标可以打开行业，但不沉淀共性就无法做大

张赛对纯非标模式的判断很明确：“你可以一直做非标，但是我觉得你这公司做不大。”每个项目重新定制，会让收入规模与人员规模线性相关；他看到一些非标公司做大后人极多，直言“想想我就头痛”。
逸飞没有否定非标，而是把它当作提炼产品的原料：先抽象上下料、涂胶、包装等场景，再拆出摆盘、移盘、叠盘等功能模块，将一次性交付变成可复用积累。
面对新场景，团队会向上千个既有案例靠拢；即使仍有新开发，约60%—70%的工作量可被历史积累替代。更重要的是，经验丰富的工程师看到需求后，已能更快判断“这个东西能不能干”。

8. 标品与非标不是两个品类，而是两套相反的经营系统

非标自动化是 customer-based 的项目生意：生产、采购、库存、质检和发货都跟订单走，团队围绕大客户积累 know-how。蓝思在长沙有约五六个工厂，在湘潭、松山湖和越南也有布局，但逸飞仍由同一批熟悉客户的人跨工厂服务。
机器人本体则是 product-based，或“product 加 location-based”：同一台并联机器人可用于3C上下料，也可用于食品包装，核心是易用、耐用、可迁移，而非针对单一客户不断变形。
标品的经济飞轮是扩大产量、降低成本、改善利润率，再用更多客户反馈继续改产品。逸飞可以一次生产50台或100台，订单来了直接分发；例如可设置安全库存水位，库存跌破水位后再触发下一批100台生产。
张赛因此拒绝让同一拨人兼做两类业务：“我觉得这事儿就不靠谱，这就一定会出错。”逸飞最终把人员、组织架构乃至物理办公地点全部分开，让项目制和批量制造各按自己的节奏运行。

9. 技术创始人不能用“内向”免除自己的销售责任

张赛原本是画图的工程师，却认为一把手从创业第一天起就必须重设自我期待：不能反复强调自己是“技术宅”“不善言谈”，然后据此拒绝销售；若不愿承担，就不要做创业的一把手。
销售表达可以训练：对镜子、对家人反复讲，录下来回听并打磨。技术创始人的优势是最清楚产品底层价值，任务是用更具感染力的方式，让客户“要不然折服于你的技术，要不然倾心于你的热情”，最终仍以成交为目的。
张赛常称自己是公司“最大的 sales”。即使团队里已有更强的销售，当某些 deal 需要老板对老板沟通、展示技术实力或公司信心时，创始人仍不可能永远缺席。
他也承认创始人出面有时只是“吉祥物”，关键是把这个角色做好，成为销售伙伴的后盾；与此同时，公司仍需真正懂销售的人长期陪伴客户、处理诉求，形成创始人定位、个人能力与专业团队的配合。

10. 具身智能真正要替代的，是“人肉自动化”而非成熟机器

张赛强调逸飞不是一家 to VC 或 to G、纯赶潮流的公司；连续13年做工业机器人后进入具身智能，起点仍是客户现场尚未解决的需求，而不是资本市场最热的形态。
传统机器人已经替代大量重复、单一劳动，却难进入柔性、泛化、频繁换型和多品种小批次场景。问题通常不是技术上绝对做不到，而是方案太贵、投入产出比不成立，所以人仍是性价比更高的选择。
典型现场是“人肉自动化”：传送带两边站满工人，一人拧一个螺丝，另一人按一个零件。工业机器人完全可以接手，但客户这批订单结束后可能马上换产品，做好的非标系统不到半年就可能失去价值，前期投入随之打水漂。
对七八年不换型的稳定产品，传统工业机器人的“快、准、稳”和不知疲倦仍然很有优势。具身智能要解决的不是这块已经适合传统自动化的市场，而是传统自动化因换型成本与柔性不足无法经济渗透的空白地带。

11. 柔性装配和布料操作，因大模型等技术出现了朦胧的解决窗口

柔性装配依赖人的手感和临场调整：零件需要“晃一晃、敲一敲、转一转”才能装入；传统机器人过于精准，遇到轻微变形仍按固定轨迹硬推，甚至可能直接把零件推碎。
纺织更极端。工厂可以自动化物料配送，但布料太软，机械手难以稳定抓取，缝纫长期仍由大量技术工人完成；只有人手的触觉和五指配合，才能持续处理褶皱与形变。
过去客户提出这类需求，张赛只能回答：“对不起，我搞不定，这太难了。”大模型、深度学习和泛化训练并未立即解决问题，却让他第一次看到“好像有解决方案出现了”。
ALOHA发布拉拉链、套枕套等场景的视频时，即使依赖遥操作和大量训练，张赛仍觉得“非常颠覆”：传统工业机器人此前无法完成如此柔性的操作，能把动作训练出来本身就已很了不起。

12. 逸飞拒绝为了展示而倒退到搬箱子和拧螺丝

逸飞的训练方向一开始全部来自既有客户中“以前做不到”的工业场景，并未优先练端茶倒水、叠衣服或做饭。张赛的商业闭环是：一旦训练成功，公司就能进入原有工业机器人覆盖不了的新领域。
对市面上不少机器人公司的搬箱、拧螺丝展示，张赛的判断是“它不一定是个真正的需求”，可能只是因为容易完成而适合做技术展示；工业机器人早已把这类任务做得更快，没有必要换一种形态重做。
湿巾粘盖机是他的反例：设备可做到每分钟120包，替代4名人工。若废掉成熟机器，再摆4个长得像人的机器人完成同一工作，“我觉得这是一种倒退”。
这不是说逸飞不能从简单任务开始训练，而是具身智能应在传统设备无法经济完成的任务上创造增量，才构成真实需求。

13. 工业客户关系把场景和数据变成了具身智能的重要资产

张赛认为逸飞相对学术或纯模型团队的第一项优势，是“我们懂客户的需求是啥”；第二项优势是长期服务形成的信任，客户愿意开放工厂，让团队测试、取数并完成 demo。
工业训练量难以追上民用场景，并不只因算法，而是工厂数据高度保密，通常不能离开客户内部。没有商业关系和交付信用，机器人团队甚至进不了现场，更谈不上取得相关训练数据。
逸飞积累的大量案例和客户关系，也帮助团队判断哪些工作已有更快、更合适的专机，哪些环节确实因柔性和换型仍靠人工，从而把研发资源放到真实需求上。
张赛仍保留了不确定性：“这个事情也很难，确实难。”客户与数据只意味着“有成功的可能性”，不等于现成的模型能力或必然落地。

14. 具身智能的近期交付有计划，普及速度则取决于群体进化

为了走不同于传统工业控制的技术路线，逸飞新招了专门的具身智能团队，没有强迫原工业团队硬转型；后者负责提供场景、机器人本体和工程辅助。
张赛给出的公司节奏是年内发布 demo，次年开始在真实场景落地。这个判断建立在已有客户需求和现场入口上，但单点展示不等于规模商业化。
他期待的理想状态非常朴素：“原先它就是靠人干的，人怎么干的，机器就完全一模一样地学人干。”目前实现它仍需大量训练，遥操作、视觉训练、虚拟环境训练等路线也尚未收敛。
更长期的变量是 AI 能力可能像自然语言模型一样突然跃迁。硅基生命的优势在于“只要一个机器人学会了，所有机器人就都会了”；若明后年出现这样的群体智能进化，张赛估计随后3—5年可能开始普及，否则时间表仍需后移。

15. 出海的利润来自反内卷，规模来自客户迁移与本地服务网络

张赛把出海的底层逻辑说得很直白：“还是因为国内太卷了。”到了国外，企业有机会避开国内大量内卷，去跟国外品牌竞争，并获得更好的利润。
他认为应该有数据显示，上一年中国市场的国产工业机器人销量已经超过进口品牌。在他看来，这说明“四大家族”在中国已打不过本土公司；若中国公司进入它们的主场、而海外品牌仍放不下“傲慢的身姿”，中国厂商仍有可能取胜。
第一条路径是随大客户出海。蓝思、富士康、歌尔等企业把工厂扩展到越南、泰国、印度、墨西哥，当地其实没有多少自动化厂家或系统集成商为其服务，便会带上国内供应商；宁德时代等新能源客户的海外建厂也提供相似机会。
海外主体直接下单时，可以省去一些流转、关税和运输等成本，因此能给逸飞比国内更高的价格。对逸飞而言，这类订单已有信任基础，是比完全陌生市场更容易切入的第一步。

16. 海外品牌接受度已改善，但售后能力决定订单能否持续拓展

第二条出海路径是建立经销网络。逸飞先通过海外展会、Facebook、LinkedIn、Google SEO、阿里巴巴国际站获得零散客户，再劝使用体验良好的买家成为代理商，从单笔采购转为持续推荐和利润分成；目前网络已覆盖东南亚、欧洲、北美和南美。
张赛回顾，五六年前海外客户仍不太接受中国机器人。早期一些国产机器人厂商曾收购经营两三百年的家族企业，主要是取得 name 和 brand，再用“旧瓶装新酒”逐步改变认知；后来也有技术公司在国内外采用双品牌。逸飞开始出海时，前辈已完成相当一部分市场教育。
本地化首先是组织能力：逸飞单列海外团队，成员中有的能讲英语、有的能讲日语，并可承担海外出差和客户服务，公司还协助办理签证和 APEC 卡；产品则尽量在国内调到“傻瓜式操作”，意大利、巴西已有一些客户仅靠说明书和视频指导自行完成启用。
最终目标不是让中国工程师无限飞行，而是把客户培养成本地服务节点。逸飞在意大利代理商场地设有 office 和 demo room，并培训其工程师承担落地 service；海外服务可以单独收费，代理商有收益，逸飞也能借助代理商扩大海外份额并跟随其成长。

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