卓越，就是承受痛苦的能力 | Travis Kalanick，Uber 创始人

摘要

• 当前这家公司在访谈文字稿中被称为 Adams，后文也写作 “Atmo” 或 “Atoms”。 Kalanick 描述的不是 humanoid，而是专业化机器人和 AI，一次攻克一个行业——食品、采矿，以及自主“wheelbase”。humanoid 适合在家庭中处理通用家务，但“如果你想每小时做1,000张煎饼，就不会让 humanoid 去做”。他认为，自动化可以瞄准矿山年产量提升20%这一类目标；既然一切东西都要被种植、开采或制造，“土地就是全部”——自动化这个杠杆，可能成为“超级杠杆”。
• Uber 多轮竞争的核心平台经验是：“在某个时点，效率会超过补贴”。 效率从注册流程开始，经由接驾时间、订单完成率和司机调度不断复利，最终形成网络效应。每年完成100亿单时，没有人能长期承担每单2美元补贴，即每年200亿美元；因此，更高效的网络最终可能跑赢对手的补贴——用他的说法，这就是“Lyft 比 Uber 小的原因”。
• Uber China 曾经“纵向增长得几乎向左倾斜”——一度按订单量计算，Uber 的前10大城市可能有不少在中国，直到中国的政府关联资金和政府行动扭转了竞争格局。 Didi 是“纯粹的战士，没有诗意”，以近乎艺术的速度复制；面对监管压力，Uber 最终给了 Baidu 约7%，而不是外界所说中国合作伙伴通常要求的约50%，以获得可信的本地支持。
• 出租车是“政府默许、排斥竞争的卡特尔”，Kalanick 认为纽约正把 Uber 拉回这套体系。 按他的说法，纽约 medallion 的经济结构是：司机每年支付4万美元，租用一辆车完成一个12小时班次；与此同时，每年8万美元流向牌照持有人——“他的祖父当年免费拿到这张牌照”。Kalanick 称，在他离开后，纽约限制 Uber 司机数量，使 Uber 数量“现在要么固定不变，要么正在减少”——他也承认自己可能判断有误——并将其归因于价格上涨和服务可靠性下降。
• Benchmark 方面：2017年，Uber 已在筹备 IPO 时，一位“未明说的 activist investor”每周召开一次危机作战室；他的募资原则是“价格不重要，流程才重要”。 他把 Gurley 称为灾变论者；后者在2014年年中敦促 Uber 接受第一份约60亿美元估值的 term sheet，但竞争性募资在2个月后以175亿美元 pre-money valuation 完成。他的 VC 算法是：可能只有10%能过“不造成伤害”这条线，真正有帮助的只有1%；VC 更像一个“国际象棋爱好者”，每季度来一次，点评一位每天都在下棋的特级大师。
• 他的募资机制可以直接复用：Uber 规模达到峰值时，5个募资房间同时运转，每天12小时、持续1周，覆盖2.5亿美元以上、1亿美元、5,000万美元和2,500万美元的支票。 现代版本则让每个竞标者在一组示例价格下填报需求，汇总需求曲线后不断砍价、重新竞价。在超级周期中，他认为原本2小时的“QED”路演可能必须压缩到45分钟——否则“你会把这笔交易讲没了”——并更多聚焦于 case 的理论框架。他目前正在完成一轮 Adams 融资，采用的是一个“略有不同”的版本。
• “卓越就是承受痛苦的能力”这一格言，还有一个出人意料的 caveat：人也可能变得过于麻木。 世界级马拉松选手跑到第21英里时不会面带笑容，而“人类所有进步，都来自向卓越推进的过程。这就是穿越痛苦的推动力”。但老兵可能失去“因错误而感到不适所带来的额外凶悍”。他描述的终点状态是：“想象一下，内心平静，但仍然凶悍。这就是我得到的东西。”
• 值得记录的自我诊断是：“我经营一家700亿美元的公司，方式却像一个以为下周就会饿死的人”——不是鞋上沾了粉笔，而是太多次贴着红线运行。 如今，他说，许多10年前需要他花 X 时间完成的任务，现在只需 X/3；Adams 愿景备忘录的核心部分，他大约用了90分钟。谈到年轻时的自己，他说：“我会把他狠狠干一顿。” 对于失败恐惧，他承认这种恐惧能把人推向某些位置，却无法把人带到终点，并称自己当时正在摆脱它。33岁创办 Uber 时，他手头几百万美元已经投进朋友的创业公司，包括作为 Expensify 的第一位投资人。

精读

1. Adams：专业化机器人逐个攻克行业，管理能力是唯一约束

• Kalanick 对当前公司的开场定义是——访谈文字稿中称其为 Adams，后续名称存在歧义——“用物理自动化改造产业”。这不是 humanoid；他强调，“我不会说自己反对 humanoid，只是我们做的不是这个”，而是用专业化机器人和 AI 一次攻克一个行业，先实现“大幅跃迁”，等“我们站稳脚跟”后再进入下一个行业。
• 他的反通用主义逻辑是：humanoid 适合家庭场景，因为叠衣服、倒垃圾、洗碗等家务，足以证明一台多用途机器的价值，而且家庭环境本来就是按人类设计的。但“如果你想每小时做1,000张煎饼”，可能需要让约100台 humanoid 排成一列；相比之下，一台简单的高温设备每隔几分钟就能推出大量煎饼。
• 统领一切的约束是：“限制我们想象力的唯一因素，是管理能力。”他的“元问题”方程是，问题解决能力相对于时间的导数，必须大于或等于问题产生能力相对于时间的导数；否则“你就彻底完蛋了”。问题本身并不天然是负担：“一个没有有趣问题可解的数学教授，是个悲哀的数学教授。”
• 运营上的推论是：今天创造的问题——比如“我们去中国”——可能要到很久之后才暴露真实面貌。“这些问题会在6个月后，以非常沉重的方式浮出水面。”如果问题产生速度超过解决速度，“就必须先停止制造问题，让解决问题的能力跟上，否则你会被水淹没”。

2. 中国意味着从头再来

• 进入中国“可能是在2013年，或者2013年初”：一支元老团队在中国公寓里住了约1个半到2周，尽可能见了所有能见的人，包括 Meituan 的 Wang Xing。Wang Xing 认为 Kalanick 疯了，不该这么做。
• 对 Kalanick 来说，这种反应反而是燃料。Uber 的 “Super Pumped” 价值观，就是对困难之事保持具有感染力的热情。有些被人称为不可能的问题其实很简单；另一些确实极其困难，但仍然可能完成。
• 教训是：Uber 曾经让地理看起来无关紧要——“城市和国家都不重要；我们创造了一个注定会发生的系统”——但中国要求一切重新开始。连地图和 GPS 都不同，这只是“一百件不同的事情”之一。
• Senra 认为，所在领域里成功进入中国的西方公司只有 Apple 和 Elon 代表的公司两个例子；Kalanick 表示同意，称就是“那两个人”。

3. People’s Uber 纵向增长，Didi 负责复制

• Didi 起初主要做出租车。2014年前后，Uber 从规模较小的 Uber Black 业务转向完整的点对点网约车服务，也就是“People’s Uber”，App 里出现红色车辆。这是技术与监管套利的大胆组合，增长“陡得几乎向左倾斜”。一度按订单量计算，Uber 订单最多的前10个城市可能有不少在中国；但中国车费约为2–3美元，而不是13–15美元，因此按收入并非如此。
• Kalanick 对 Didi 的评价带着几分不情愿的敬意：“我们在发明的时候，他们在复制……这几乎成了一门艺术。”他把 Uber 的理想比作《Braveheart》里的战士诗人；Didi 则是“纯粹的战士”，没有诗意。不过 Senra 补充说，他们的速度和凶悍也接近一种诗意。
• 关于中国合作伙伴的要求，所有人都告诉 Uber，必须找一家持有本地公司约50%股权的合作伙伴，但“没人能告诉我为什么”。Kalanick 称，Uber 最终在监管压力下给了 Baidu 约7%。合作伙伴的作用是提供合法性和可信的本地背书：“你必须得到中国某个人的担保，否则在会见高级部长时，事情就会开始变得诡异。”

4. “进步必须与稳定相协调”

• 场景大约发生在2015年7月：一场泛欧洲出租车罢工，巴黎的车辆被纵火。被问及出租车在抗议什么时，Kalanick 回答：“进步。”中国交通部长把3份刊登混乱场面的西方报纸头版放到桌上，说这是不可接受的。
• Kalanick 有意用一种“非常中国式”的方式回应：在西方民主国家，政治人物追求民意，而颠覆和不稳定正是迫使社会进步的力量。但在中国，他认为进步需要稳定：“只有与稳定相协调，才会有进步。”任何 Uber 带来不稳定的迹象，都会导致业务立即被叫停；在稳定的基础上，进步才会受到欢迎。
• 他说，北京从未认定 Uber 正在让城市失稳。相反，“在某个时点，他们觉得我们可能会赢”，于是中国战场变成了全球战场。

5. 补贴战的数学：效率可以超过补贴

• 机制是：补贴乘车→获得市场份额→建立更大的网络→缩短接驾时间、提高订单完成率、减少司机空驶等待→形成更低的成本结构。效率从注册流程、支付摩擦等细节开始，再通过司机调度和接驾可靠性不断复利。
• 一家规模较小但资金充足的竞争对手，可以迅速抢占份额，迫使大平台烧钱。Kalanick 提议把竞争对手做到50%市场份额作为测试：如果 Uber 能在收费更高的情况下守住50%，就说明它的系统更高效。某个时点，“效率会超过补贴”（efficiency outstrips subsidy）；每年100亿单时，每单2美元补贴意味着200亿美元，这是难以持续的资金负担。
• 这种不对称也可以通过司机供给逆转。大平台可以向加入并在一周内完成100单的司机支付1,000美元，吸走司机供给，迫使规模较小的对手为更广泛的司机群体提供补贴。
• Kalanick 称，中国战场最终扩散到全球：中国主权财富基金向不同地区的竞争对手投入数十亿美元，让它们补贴当地市场、消耗 Uber 的资源。他说，政府最终把手放到了天平上。

6. Rockefeller、反垄断，以及两种垄断

• Senra 讲到 Rockefeller 的案例：把每个桶上的焊锡从50滴减少到48滴会漏，49滴则不会。减少这1滴焊锡，第一年就价值2,500美元，规模化后价值数十万美元；Rockefeller 用同样的方式在约1,000个细节上持续优化，直到竞争对手无法跟上。
• Kalanick 在 Uber 之后读了《Titan》，得出结论：Rockefeller “硬核得多”，是最早的狠角色。Uber 有反垄断律师教他哪些事可以做；Rockefeller 当年没有这些约束。Senra 补充说，相关法律正是因为 Rockefeller 才被制定出来的。
• Kalanick 区分了两种垄断：一种源于极致竞争，另一种通过反竞争行为制造。Uber 最终采用了一条 Bezos 式格言：“谁能最好地服务客户，谁就能获得所有客户。”他说，Uber 从未推动一项旨在伤害竞争对手的监管，也从未为此目的向竞选活动捐款。
• Senra 以 Honda 作类比：Honda 创始人从公司1948年成立起就在战后日本竞争，反对行业阻止进口的努力。他的立场是，赢得竞争靠的是更优越的技术，而不是保护主义。

7. 出租车：政府默许的卡特尔，纽约正把 Uber 推回去

• 按 Kalanick 的说法，medallion 的演变是这样的：20世纪初，纽约出租车牌照免费且广泛发放，最终达到约13,000张。到了20世纪20年代或30年代，牌照持有人游说政府冻结发放，随后推动牌照可以出售，最后又推动其按日或按周出租。
• Uber 到来时，一名出租车司机每天在一辆车里工作一个12小时班次，而这辆车一天实际跑两个班次；司机每年要支付4万美元租金，只租用一半时间。牌照持有人——其祖父可能是免费获得牌照——每年可以收取8万美元租金，而司机则“为了这份特权……陷入贫困”。
• 最有力的一句话是：“在美国，反竞争行为本来违法，除非你让政府官员或监管机构替你做——那就合法了。”他描述的监管俘获已经紧密到，监管者和出租车公司几乎无法区分。
• Kalanick 称，在他离开后，纽约限制 Uber 司机数量，实际上建立了一个不可转让的 medallion 体系。他认为，Uber 的数量“现在要么固定不变，要么正在减少”，同时承认自己可能判断有误。他把价格上涨、可靠性下降归因于这些限制，以及出租车牌照持有人希望牌照价格再次上升。
• 他衡量资本主义有两项基本权利：人们可以创办合法企业或从事合法职业；消费者可以在供应商之间自由选择。限制其中任何一项，都是反资本主义；“出租车绝对不是资本主义”。

8. 卓越，就是承受痛苦的能力

• 用他的话说，创业者的生活方式是：“我比另一个人更能承受痛苦，我会证明这一点。”Uber 意味着长期失眠，以及暴露在城市发生的一切事情面前，包括半夜接到关于 Uber 车辆卷入枪击事件的电话。“道路是城市的心血管系统”，Uber 的目标是成为一座城市里最安全的地方；他认为 Uber 已经接近这一目标。
• 他的警告是，承受逆境也有副作用。“你可能习惯到痛苦甚至不再让你感到不适”，从而失去“因错误而感到不适所带来的额外凶悍”。如今，几乎没有什么事能让他感到压力；当被问到这是否令他担心时，他回答：“当然。”
• Senra 提出那句格言——“卓越就是承受痛苦的能力”——Kalanick 则用第21英里的世界级马拉松选手来说明。如果跑者没有把自己推入痛苦，其他人就会超过他。“人类所有进步，都来自向卓越推进的过程。这就是穿越痛苦的推动力。”

9. Benchmark 搭建危机作战室；要执着于流程，而非价格

• Kalanick 把2017年称为自己的“问题之年”。Benchmark 是“一个未明说的 activist investor，每周制造一次危机”。他认为最合理的解释是，Benchmark 想要流动性，并认定他不会提供，尽管 Uber 当时已经在准备 IPO，而他没有告诉 Benchmark。
• 他把 Bill Gurley 称为灾变论者——“世界末日总会到来”——这种心态可能导致极端行动，包括试图罢免 Kalanick。2013年8月那轮融资将 Google 和 TPG 引入，估值为35亿美元；2014年年中，Gurley 力主接受第一份约60亿美元估值的交易。2个月后，Uber 以175亿美元 pre-money valuation 完成融资。
• 由此形成他的原则：“我从不执着于价格。我执着于流程。”接受第一份 term sheet 会消除其他选择，也可能让投资人不断抬高要求，直到交易破裂。
• 离开 Uber 后，Kalanick 花了6到7个月，主要是在他所说的民事和刑事法律战中自我防御。他将其描述为企业界的“取消文化”，发生在2010年代商业开始政治化的转折期；当时新闻标题经常变成叙事甚至虚构，涉及“对事实真相的大幅实质性扭曲”。

10. 大多数 VC 连“不造成伤害”都做不到

• 他的框架是：优秀的运营者像一位每周下棋60–80小时、提前思考许多步的特级大师。VC 更像“一个国际象棋爱好者”，每3个月来一次，希望用一个观点留下自己的印记。“不要去告诉 Jordan 怎么扣篮——更不要去告诉他怎么运球。”
• Serengeti 的类比是：一只跛行的羚羊即使没有饥饿的狮子也会被捕食；狮子只是按本能行事。Kalanick 估计，只有约10%的 VC 能过“不造成伤害”这条线，真正有帮助的约1%，通常是在困难时期，或公司需要招募 exceptional personnel 时提供帮助。

11. 鞋上的粉笔：他会如何做得不同

• 他拒绝受害者心态，反问：“我在这段动态中扮演了什么角色？”如果当时告诉 Benchmark Uber 正在准备 IPO，“可能就能救我”。他还说，自己从未让 Gurley 感觉 Gurley 属于主队；那些后来成为政变参与者的员工，本来就不该留在公司。被问到是否怀疑过他们时，他说：“肯定有些不对劲。”
• 他的律师用了一个形象：鞋上没有粉笔——也就是没有明显违规——但要证明这一点，需要“反向角度的慢动作回放，再配上一台扫描电子显微镜”。Kalanick 说，他太多次贴着红线运行。他为自己的决定辩护，称这些决定总体出于善意，同时承认自己并非100%正确。
• 根源在于他创办 Uber 之前的创业经历：4年没有工资，反复陷入财务压力，以及他称之为“史上最不走运的创业者之旅”。“我经营一家700亿美元的公司，方式却像一个以为下周就会饿死的人。”
• 谈到年轻时的自己，他说：“我会把他狠狠干一顿。”许多10年前需要他花 X 时间完成的任务，现在只需 X/3；Adams 愿景备忘录的核心部分，他大约用了1个半小时。他说，失败恐惧可以推动创始人向前，但无法把他们带到终点；他当时正在逐步摆脱这种恐惧，但没有把转变与某个具体日期绑定。33岁创办 Uber 时，他手头几百万美元已经投进朋友的创业公司，包括作为 Expensify 的第一位投资人。

12. 把募资做成工程化拍卖：QED 与5个房间

• 在正常周期里，Kalanick 的路演大约需要2小时才能走到“QED”：一个漂亮且有娱乐性的故事，分析数据穿插其中，直到胜出的公式基本得到证明。在超级周期里，这种严谨性可能没那么有用。2小时的演示可能需要压缩到45分钟，因为过度展望未来无法用数字紧密呈现；路演会更多围绕 case 的理论框架展开。
• Uber 规模达到峰值时的机制是：5个房间，每天12小时，持续1周；其中一个由 Kalanick 亲自负责，面向2.5亿美元以上的支票，另外几个房间分别面向1亿美元、5,000万美元和2,500万美元的支票。整个组织并行传递同一个故事。
• 在赢家通吃的流程中，他会先报出一个刻意压低的价格：先锁定一名竞标者，再以“X 加5”去找下一名，不断递增，直到市场价格见顶，随后“第一次、第二次，成交”（going once, going twice, sold）。
• 现代版本则要求竞标者填写：在一组示例价格下，他们愿意投资多少，比如8亿美元、9亿美元、10亿美元、12亿美元和14亿美元。Kalanick 汇总需求曲线，找出需求与目标融资额相交的价格，砍掉出价不够高的人，再允许竞标者提交另一张表，重新计算曲线，之后再重复一次，最后完成交易。
• 他目前正在完成一轮 Adams 融资，采用这一流程的“略有不同”版本，但拒绝解释具体细节。

13. Adams 体系：食品、采矿、wheelbase，以及秩序与混乱的边界

• 食品业务部分源于他的 Uber Eats 经历。目标是把一份备餐高效送到消费者手中，让其成本接近买菜。这要求建立“食品电商的工业地产”：不同于 Amazon 仓库，食品站点必须把制造和物流合在一起，因为食品的“半衰期只有30分钟”。生产地点必须大致距离客户15分钟车程，同时配备机器人生产和机器人配送；一碗15美元的餐食，加上配送费后可能变成30美元。
• 采矿业务的使命是“提高矿山生产率，为地球上的产业提供动力”。Kalanick 以金矿为例：自动化可以瞄准年产量提高约20%，让更多开采活动具备经济可行性。他把视角拉远：一切东西都“被种植、被开采、被制造，然后被移动”。能源和矿产最终都会引出土地如何被占用、如何被利用的问题——“土地就是全部”。如果自动化被应用于推动世界运转的那个杠杆，“那就是超级杠杆”。
• 运输层是他所谓的“机器人的 wheelbase”：自动化专业化机器在物理世界中的移动方式。他举例称，美国一家大型食品供应商每年花费30亿美元，用人工和叉车搬运托盘。
• 组织上，公司采用事业部负责人体系，也可能设置下属单元负责人，遵循“前端对齐，后端问责”。Kalanick 充当“首席问题解决者”，把时间投入到最具影响力、且尚未有人解决的问题上；这一角色再向下授权到公司各层。
• 他的“寻找边界”框架，把秩序放在一侧，把混乱放在另一侧。结构过多会产生官僚主义，结构过少则会造成失序；两者最终都会让人变慢、变得不开心。两者之间的边界是“以速度和规模进行创新”，实践上就是“在不陷入混乱的前提下，使用尽可能少的规则”。
• Uber 的验证来自23岁的年轻人负责开设城市，只遵守一条关键规则：除非 Kalanick 批准定价电话，否则不得上线，因为“交通领域的定价，就是全部战略的总和”。早期一次电话可能持续8到10小时；到大约第20座城市时，电话只需5分钟，因为“同一个问题，我从来不会解决两次”。
• Senra 最后把 Kalanick 所说的“混乱是自然法则，秩序是人类的梦想”，与文明试图施加结构、推动进步的过程联系起来。他将 Adams 解读为捍卫并推进文明的结构；这是 Senra 的收束性解释，并非 Kalanick 明确提出的另一项公司主张。

核查说明

访谈文字稿对当前公司或其愿景使用了“Adams”“Atmo”和“Atoms”三种说法；本摘要保留了这一命名歧义。