摘要

Snap表示，将于“今年晚些时候”推出首款面向消费者的AR眼镜；这是Spiegel所称“任何VC一百万年都不会支持”的12年眼镜项目迎来的回报。 他将其定义为“试炼时刻”和“奠基之年”：Snapchat已是一项营收接近$7B、接近《财富》500强规模的业务，正明确作为产生现金流的载体，为“重新发明计算机”提供资金；Snap从未存在只做软件的路径，“我们在2014年就开始投资硬件了”。
AI“可能是Snapchat有史以来遇到的最好的事情”，因为它有机会缓解Snap与垄断巨头进行了15年的“堑壕战”所形成的资源不对称。 Snap“有很多新想法，但资源非常有限”，对手则是“没有新想法，但资源无限”；现在“我们基本上可以拥有无限的工程资源”。从今年年初起，Snap软件工程师的工作已经“发生了深刻且永久的改变”；而Snap早已为这样一个世界做好准备——“几乎瞬间就能复制几乎任何一段软件”。网络效应、AR平台和内容生态，才是难以复制的优势。
Snapchat+已达到2500万订阅用户，收入年化运行率达到$1B，并在上线约两三年后仍以60%的同比速度增长。 按每月$4计算，其订阅用户规模已达到ESPN级别；Lens+则叠加在Spiegel称为“可能是使用最广泛的生成式AI相机服务”之上。Spiegel说：“我真的很喜欢订阅业务，真希望我们更早做。”
Snap正把广告业务从大品牌主导的上层漏斗，转向中小企业主导的下层漏斗；这是广告业务重新加速的核心变量。 Snap过去的结构“几乎是Google或Meta的反面”：拥有数百家大型美国品牌客户，但下层漏斗尚不成熟。经过多年重建，Snap正转向可规模化、以效果优化为核心的中小企业需求；这也是Spiegel承认“我们确实需要让广告业务重新加速”，但仍认为“收入还有很大的增长路径”的原因。
他对Meta Ray-Ban的批评，本质上是一个毛利率问题：“他们拿走了最具标志性、利润率高得离谱的产品，摧毁了它的利润率，然后又把它和Meta绑定在一起。” Meta“需要给自己的品牌打掩护”；在Ray-Ban价格带上做规模可以推动销量，但未必能建立持久的业务。Snap采用的是Tesla Roadster和早期iPhone的打法：以发烧友为切入口进行高端定位，用高毛利率反哺研发；在差异化环节则进行垂直整合，包括自研波导、自研微型投影仪，并在美国和英国自有工厂生产核心部件。
规模校验：Snap在全球拥有近10亿用户，日活约5亿；如果计入中国，它属于全球“可能只有7到10个”达到这一规模的服务之一，但Spiegel仍把Snap称作“中间的孩子”。 Snap比Reddit或Pinterest大，但比巨头小，同时处在3条转型主线的中段：眼镜、广告和直接收入。
他在20多岁早期拒绝了数十亿美元的收购报价，因为每一个核心选择都与共识相反；他还引用了支持这一世界观的独立研究。 当时的选择包括短暂的私密消息而非永久信息流、AR而非所有人押注的VR（“以为人们真的会把一台电视戴在脸上，太疯狂了”），以及2012—13年间坚持隐私。Spiegel说，研究显示Snapchat能改善友谊和幸福感，而“Instagram、TikTok，随便什么，都会让人感觉糟糕”。早期投资者允许Evan和Bobby各自出售$10M股票，让金钱变得不那么重要：“$10M已经足够让人过上非常好、非常舒适的生活。”

精读

1. Edwin Land是模板：让个人技术服务于人类

Senra开场提出的问题是：一个21岁的人怎么会知道Edwin Land？Spiegel的答案是，Land“在摄影史上极其核心”；Snap在重新发明相机时研究了这段历史。他最喜欢的发现之一是，世界上第一张自拍由Robert Cornelius拍摄，而联合创始人Bobby的全名正是Robert Cornelius Murphy。
Spiegel从Land身上提炼出的主线是：从更长的时间跨度看，“技术会变得越来越个人化”；创始人如果思考自己的发明“如何融入人类、服务人类”，就能获得真正的优势。
除了产品，Spiegel也敬佩Land作为政治家的另一面——在幕后无偿为美国政府提供建议；还敬佩他作为人才培养者的一面：在人们还没那么重视这一点的年代，Land就专注于支持女性进入研究岗位。

2. 创业创伤：计算机把人从彼此身边拉开

Spiegel在Crossroads School for Arts and Sciences长大：学校强调议事圈、培养共情和社区服务，这个名字所指的“交叉路口”也确实塑造了他后来对技术与艺术的理解；如今他的4个孩子中有3个在这所学校就读。他自称“书呆子”，并说：“不酷也挺酷。”
他最初的挫败来自于：自己把课间时间花在电脑教室里，而早期的计算机形态——大型机和台式机——把人从所处环境中抽离，带入“一种非常单人化的体验”。他估计，如今人们平均每天有“7或8个小时”盯着屏幕。
这也决定了Snapchat从第一天起的设计：打开应用直接进入相机，“它就是直接打开你的现实体验”，而不是信息流。他现在的一个白日梦是：外星人观察地球，惊恐地发现智能手机已经接管人类，于是“发送Specs……去拯救人类”。

3. Future Freshman的失败教会他分发的重要性

在Snapchat之前，Spiegel曾在Red Bull和Abraxis BioScience实习，高中时还做过为药物发现搭建GPU集群的工作；后来加入Intuit的TextWeb，和3、4个人在印度推出一项服务。这些经历让他意识到，做产品比自己想象的容易。更深层的驱动力是：“说到底，我其实不太想给别人当老板。”
他和Bobby共同打造的大学申请产品Future Freshman失败，有两个原因：用了18个月打磨一个“完美”产品，却没有先获取反馈——这“直接违背了我一直以来被教导的产品构建方式”；同时也没有可规模化的分发优势去对抗已经拿下大学升学顾问的Naviance。“大学升学顾问推荐的产品，和斯坦福两个学生做的产品？选择其实很容易。”（“没人用的时候确实很难，除了我妈。”）
修正方案是：把App Store当作真正可用的分发渠道，同时把产品做得足够快，让创始人自己成为第一批用户；Picaboo/Snapchat就是这一思路的产物。

4. 每一项核心发明，都是对共识的反转

当时的Facebook是“一场巨大的受欢迎程度竞赛”，而通过MMS发送一张图片要花1、2分钟。Snapchat的核心发明是速度：把图片从记录工具变成沟通工具。Spiegel给出一个带有保留的判断：“我觉得，在Snapchat上发送的自拍总量，可能比iPhone有史以来拍过的自拍还多。”
Spiegel认为，早期互联网内容之所以长期存在，很大程度上源于硬件限制：磁盘驱动器让覆盖写入变得昂贵，因此没有任何内容会被删除——“没人思考过如何把东西擦除”。早期Snapchat的工程工作之一，就是确保内容能够被删除。
Stories则反转了信息流：按时间顺序排列，24小时后删除，没有点赞或评论，从而打开了“整套人类情绪”，不再局限于漂亮和受欢迎。竖屏视频也是同样的逆势选择，针对当时主流的横屏视频做反转：在AI出现前，Snap曾付费把广告主的视频重新剪辑成竖屏，完播率达到“邮票大小的横屏视频”的9倍。

5. “难点不在于拥有愿景，而在于把它交付出来”

Senra反复追问：这种自信和对从众的漠视从何而来？Spiegel给出的答案并不神秘：“很多事情对我来说就是显而易见。”把一块小屏幕拿在手里，显然不是计算的未来。Snap真正不同之处在于“坚持并持续执行这一愿景的决心”：Stories上线后的前6个月没有用户，但他仍要求持怀疑态度的董事会给用户时间。
如果问同事是否会说他难相处、毫不妥协，他的回答是：“观点坚定，但可以随时放下。”不过，他也承认自己可能确实不妥协。
在产品创造上，他会在产品出现之前就看到完成形态：“即使产品还没做出来，我也能非常、非常清楚地看到它……我也知道，如果我看不到它，那我们就偏离轨道了。”Senra将其与Land和Jobs的经历并置：最终产品先出现在一张空桌上，再由他们组织公司去发明实现它的技术。Spiegel对此回应：“让技术服务于产品愿景……是的，我想确实如此。”

6. 要善良，不是讨好：拥有Jobs级别的标准，但不必刻薄

Isaacson撰写的传记“让我心碎”；Spiegel的理解是，书中认为非凡成果需要“带着一丝刻薄的毫不妥协”。Snap押注的是另一套价值排序：善良、聪明、创造力，“善良排在第一位是有原因的”，因为“恐惧几乎是创造力的反面”。
Senra借Michael Moritz反驳：同事间的亲密关系很危险，善良会阻碍坦诚反馈。Spiegel给出的区分值得保留：“Nice是让人感觉良好，Kind是希望对方变得最好。”后者也包括艰难的谈话；充满敌意的环境，会让人抗拒那些真正能帮助自己成长的反馈。
Senra又用Ed Catmull的反驳回应Jobs叙事：Catmull在书后写了20页《The Steve We Knew》，指出Steve会改变，45岁的Jobs并不是21岁的Jobs。
谁会告诉Spiegel真话？他的妻子会以“非常有爱、但极其坦率”的方式告诉他；仍住在洛杉矶的高中朋友也会；Bobby则是他最亲近的、类似Munger的思想伙伴。此外，他约10人的领导团队被刻意安排围坐在圆桌旁，“每个人的位置都平等”。

7. 设计引擎：9个人、每周数百个想法，约1%或更少能上线

核心产品和设计团队约9人，规模在8到12人之间波动；团队中有很多人直接从大学毕业加入，并长期留任。Spiegel说，他至今还没见过有人入职时就具备所需的全部技能，因为“Snapchat构建产品的方式，从根本上就和其他任何地方不同”。艺术院校毕业生适应得最快，他们习惯了以极高频率快速迭代。
每周数小时的设计评审会讨论数百个概念，“一半时间都在笑”。团队信条是：“获得好想法的最好方式，就是拥有大量想法……最有毒的事情，就是人们对某个想法产生依恋。想法是免费的。”
最终触达用户的比例极低——“低于1%，可能就是1%”；但漏斗正在加速，因为设计师如今可以亲自写代码：“从设计到代码的转换速度，比过去任何时候都快。”

8. Poke是“有史以来最棒的圣诞礼物”，也教会他软件没有护城河

2012或2013年，约22岁的Spiegel住在父亲家里，和3个大学朋友一起生活。Facebook照搬Snapchat推出Poke，Zuckerberg还录下自己说出通知词的视频；“Download Poke”则占据了每个Facebook应用的顶部。随后，Snapchat在圣诞节当天登上App Store第一名。“这是一次塑造性的经历。”
持久的教训是：“软件没有护城河。”因此Snap开始转向难以复制的东西：通信网络、AR平台和内容生态——重点是“人的生态”，而不是功能。
他对网络效应的修正同样反共识：价值不在于节点数量。“你不需要在Snapchat上有500个朋友，只需要你最好的朋友。”一个人就可能承载你一半的沟通，这让Snap无需达到现有巨头的规模，也能获得网络大部分价值。

9. AI“可能是Snapchat有史以来遇到的最好的事情”

Spiegel的框架是：Snap已经“和垄断企业进行了15年的堑壕战”——想法很多，资源稀缺，对手则是“没有新想法，但资源无限”的公司。AI可能改变这一点：“我们基本上可以拥有无限的工程资源？这对Snap来说是非常深刻的变化。”
从今年年初起，Snap软件工程师的工作已经“发生了深刻且永久的改变”；再过18个月，“Snap的运作方式将与去年完全不同”。真正让他意外的是变化速度，而不是方向。由于Snap构建的是网络效应，而非容易复制的软件，它可以捕获AI的上行空间，同时不会面临同等程度的核心业务风险。
Senra提出一个挑衅性问题：创始人是否会在私下开发AI来取代自己担任CEO？Spiegel部分认同：这对“运营效率提升”确实成立，但“愿景、创造力以及与客户的连接，从未像现在这样重要”。

10. 眼镜的起点：先打败锁屏相机按钮，再承认相机眼镜并没有10倍优势

最初的出发点很日常：Snapchat要与iPhone锁屏上的相机按钮竞争，所以必须把相机从口袋里拿出来。第一代Spectacles卖出了数十万副，10万副是“真实需求的第一个门槛”；但Spiegel看不到做到数亿副的路径，因为他的标准是“比下一个最佳替代方案好10倍”，而相机眼镜并没有比口袋里的手机好10倍。
Snap更广泛的硬件投资始于2014年；大约在2016或2017年，公司开始推进更先进的AR眼镜。产品阶梯是有意设计的：单摄像头→具备深度感知的双摄像头→显示屏→操作系统和开发者平台（Senra试用的是2024年一代）→“今年晚些时候”推出首款面向消费者的版本。
AR软件能力来自对Looksery的收购，Bobby推动了平台化愿景：Lens Studio让任何人都能制作镜头，至今已产出数百万个镜头，每天使用AR的人数达到数亿。最初的产品逻辑是提供社交许可：人们单纯自拍会觉得奇怪，那就给他们加上狗耳朵，或者“吐出一道彩虹”。手机屏幕太小、交互依赖拇指，让Snap认定AR必须嵌入现实世界——“没有任何设备接近这一愿景”，所以他们自己造了出来。

11. 对Meta Ray-Ban的批评，以及高端硬件打法

Spiegel对Meta与Luxottica合作的判断是：“Meta需要给自己的品牌打掩护，因为很多人对这个品牌没有共鸣。”Meta这个品牌“不是人们愿意放在脸旁边的东西”；而Luxottica“拿走了最具标志性、利润率高得离谱的产品，摧毁了它的利润率，然后又把它和Meta绑定在一起”。把价格定在普通Ray-Ban水平可以推动销量，“但我不知道这是否能在长期建立持久的业务”。
他认为能够建立持久硬件公司的范式来自Apple和Tesla：先以高端、奢侈品和热情用户切入，比如Tesla Roadster、早期iMac和早期iPhone；随后扩展到大众市场，同时保住利润率，把毛利率再投入研发，继续拉大领先优势。“从一个覆盖面极广、低毛利率的消费产品起步，再设法走向高端定位，非常、非常困难。”
垂直整合需要有选择——“如果试图控制一切，最终会把自己耗尽”——但在Snap的差异化环节，公司投入很深：自研高性能波导，并在内部开发投影仪。显示部件决定功耗、视场角和沉浸感；核心部件则在Snap自有的美国和英国工厂生产。关于分销，Spiegel没有透露细节；当Senra猜测分销环节也需要控制时，Spiegel表示，控制权对客户体验很重要。

12. 近10亿用户的“中间孩子”，正处于“试炼时刻”

Spiegel随口给出的规模数据是：“几乎有10亿人在使用我们的服务”，其中约5亿人每天使用；如果是否计入中国存在差异，全球达到这一规模的服务可能只有“7到10个”。Senra打趣道：“你刚才是把Reddit称作小公司吗？”
年度信中的比喻是：Snap是“中间的孩子”——比Reddit或Pinterest大得多，却没有巨头的万亿美元市值；正处在“人们不知道你将变成什么”的阶段：眼镜项目即将发布，广告业务正在转型，直接收入也在增长。这些信原本只在内部流通，“但不断泄露出去，而且大家很喜欢”，所以现在开始公开发布。
关于压力，他妻子的Oura Ring实验显示，在睡了7或8个小时后，他一整天都处于“放松状态”。他认为这一阶段“更令人兴奋，而不是更有压力……每一秒、每一分钟都很重要”。针对Michael Dell“主动制造危机”的管理理念，他补充说，管理者要知道什么时候冲刺、什么时候给团队空间——“我不希望我们的团队永远觉得自己处在危机模式。”

13. Snapchat+已成为年化$1B、增长60%的业务，而他希望更早推出

Snapchat+每月收费$4，向最热情的用户提供他们想要的新鲜、有趣功能；上线约两三年后，订阅用户已达到2500万，“这是ESPN级别的规模”，收入年化运行率达到$1B，同比增长60%。
产品已经分层：Lens+在Spiegel称为“可能是使用最广泛的生成式AI相机服务”上，对生成式AI镜头进行变现；名为Platinum或类似名称的套餐则去除广告并解锁更多功能。产品储备仍有“一大堆想法”。
Senra追问订阅业务的核心价值：它能让平台与用户价值保持一致。Spiegel说：“我喜欢与客户的直接连接……它直接对应我们为他们提供的价值。我真希望我们更早推出。”

14. 反转广告结构：从数百家大品牌转向规模化的下层漏斗中小企业

Snap历史上的广告结构“几乎是Google或Meta的反面”：大部分收入来自几百家大型美国品牌客户，集中在上层漏斗，并需要大量定制工程支持；这是因为中小企业所需要的下层漏斗能力——在应用内进行事件和购买优化——当时还不成熟。Spiegel为这一顺序辩护：“大客户可以很快调动数百万美元”，而且“几乎所有广告平台都是从那里起步的”。他接受Senra的总结：这种方式可以做大，但做不到极大。
重建涉及整个组织：重新设计市场进入方式，工程团队从定制化集成转向可规模化、易使用的产品，品牌销售人员也要重新训练，转向下层漏斗目标。Senra引用他在SpaceX那期节目中的类比：Gwynne Shotwell曾推动航空航天业务摆脱定制系统，让客户适应一套足够好的发射系统，帮助公司从每年发射2次、4次，提升到每2天发射1次。
Spiegel对现状的表述很坦诚：“我们确实需要让广告业务重新加速；但考虑到过去3年的转型……这件事正在到来。”

15. 他为什么拒绝数十亿美元，以及Snapchat如何成为重新发明计算机的载体

首先是一个让选择变得可能的机制：聪明的投资者很早就允许Evan和Bobby各自出售$10M股票——“这已经足够让人过上非常好、非常舒适的生活”——让金钱不再主导决策。更重要的是，出售公司意味着要在一个“几乎每个选择都与当时发生的一切相反”的愿景上妥协：短暂的私密消息而非永久的公开信息流、不设点赞、打开即相机而非信息流，以及在所有人都为VR提供资金时押注AR（“以为人们真的会把一台电视戴在脸上，太疯狂了”）；2012—13年坚持隐私时，“人们看着我们，觉得我们疯了”。
他引用的证据是：“一项又一项研究、一个又一个独立研究”显示，当Snapchat与社交媒体分开考察时，它能改善友谊和幸福感；而“Instagram、TikTok，随便什么，都会让人感觉糟糕”。“我担心一个没有Snapchat的世界……一个不愿为另一套价值观而努力的世界。”
甚至让Senra意外的重新定义是：Snapchat已是一项营收接近$7B、接近《财富》500强规模的业务，“人们还会取笑我们盈利不够多”，但它其实是支撑12年眼镜投入的现金流引擎——这种投入“任何VC一百万年都不会支持”。如果问是否存在Evan只做软件的世界，答案是否定的：硬件投资始于2014年；Jobs那句话适用——伟大的软件需要控制硬件。
对于Senra提出“做慈善不如创建公司”的挑衅，Spiegel确实不同意：“那是贡献社会的一种方式。”但他看到的最大问题是，人们每天花“7或8个小时操作一台计算机……这对我们的社会是一场灾难”。如果能把其中哪怕2个小时转移到户外、和朋友在一起，“这对世界而言都是巨大的改变”。

16. 运营系统：红橙黄绿星期一、In It to Win It和无情的绩效至上

他每周开始时会花2到2.5个小时处理Specs业务：梳理风险和依赖关系，用红、橙、黄、绿标记状态，讨论“我们要怎么解决，以及我能提供什么帮助”；同时列出一份Jobs式的最难解决问题清单。问题暴露机制则通过Walmart的周五会议“In It to Win It”制度化，并被Snap复制，让解决方案能够传遍全公司：“我们无法解决一个自己不知道的问题。”
公司文化是“无情的绩效至上”：Snap早期允许员工自创玩笑式头衔，因为“如果你把注意力放在头衔上，你关注的就是完全错误的事情”；一名实习生甚至报告说，自己分辨不出经理是谁。Senra以Jensen Huang拥有60名直接下属为例；Spiegel则另行预测，公司会走向更扁平的组织和更宽的管理跨度，因为如今沟通和组织成本已经比20或30年前低得多。
Specs Inc.之所以成为全资子公司，是出于硬件业务的必然性：在硬件里“不能犯错”，今天的决策要到2年后才会显现；而Snapchat的节奏是今天下午把产品弄坏、今天下午修好。两种文化不同，领导层也基本分开，这与Jobs要求独立办公楼的做法相似。Snapchat本身如今也在成为新独立应用的发射台，例如收购的社交日历Saturn，它基于电话号码而非企业邮箱构建，并可以借助Snapchat近10亿人的触达规模进行分发。
支撑这种“完全疯狂”的每周7天工作安排，是一套个人习惯：周日必须保留给自己，包括做礼拜、吃早午餐和陪孩子；早晨锻炼，并进行Kriya呼吸冥想——“TM从来没有对上我的频道，Kriya改变了我的人生”。他的元技能是重新定义问题：他曾经讨厌公开演讲，直到一名董事告诉他：“Evan，这是你的工作。没办法。想办法解决。”President Clinton给他的建议也一直留在心里——“你的工作就是首席解释官”。Senra最后引用Spiegel在斯坦福的一句话：人之所以为人，是因为“那些我们倾听灵魂低语、允许自己被拉向另一个方向的时刻”。

Ferrari：当你把一个奢侈品牌钉在一支运动队上，会发生什么？（音频）已到紧要关头：Ajeya Cotra 谈 RSI 与 AI 驱动的 AI 安全工作——来自 80,000 Hours 播客