竞争、投入强度与打造一家1150亿美元的全球银行｜Nik Storonsky，Revolut

摘要

• Storonsky希望Revolut至少在100个国家做到第一，依靠共享技术压低成本，挑战各自为政的传统银行。 他估计Revolut已进入“大概38个”国家，每1至2年新增10至15个市场。一套可配置的平台和账本支撑跨国运营，降低成本；「我要来抢他的生意」（“I’m coming for his dinner”）也说明，他的野心不止于零售银行，还包括企业业务，甚至可能延伸至投行业务。
• 银行牌照是Storonsky推动大众市场普及的关键，延后申请则让牌照审批变成代价高昂的先后顺序问题。 电子货币牌照审批更快，帮助Revolut积累数百万客户；但等到拥有700万至800万英国客户后才申请银行牌照，监管审批反而更难，整个过程近5年。他称Revolut在爱尔兰的成年人口渗透率达80%，在英国和法国约为20%；要触达大众市场，必须赢得客户信任——“你得是一家银行”。
• Revolut扩张产品线时，靠一套组合管理规则压过直觉。 团队通常不超过10人，负责开发一款产品，周期为9至18个月；表现落在后四分位的项目会被砍掉，表现跻身前25%的项目则可获得更多团队和资源。10年约押注50款产品后，Storonsky说：“我不太相信自己的直觉”，也不再凭直觉判断哪些产品能成。
• AI已开始改变运营成本，但缩小产品团队仍是一场进行中的组织重构。 Storonsky称，客服自动化率已达90%；此前客服团队超过5,000人，而工程速度提升了30%。他认为产品团队应缩至2至3人，并押注一种能接入电话会议、邮件、Slack和内部系统的“全栈AI员工”。
• 欧洲的限制塑造出一种效率文化，既要求严格分配资源，也要求在人员决策上不留情面。 Storonsky称，Revolut曾连续“三、四、五年”毛利率为负，后来毛利率最高达到80%。他认为，资金充裕会让创业者先用钱解决问题，而不是先建立可重复的系统；在留住普通员工与赢得竞争之间，他明确把后者放在前面：“讨人喜欢不是目标。”
• Storonsky将投资人干预经营视为运营风险，同时围绕统计筛选搭建了另一家投资业务。 他说Revolut董事会现在没有VC，并把投资人指挥经营比作“啦啦队员想上场踢比赛”。另一方面，Quantum Light首支2.5亿美元的B轮基金已全部投出，据称IRR为56%；5亿美元的C轮基金正开始投资。
• 线下广告既用于建立客户信任，也试图以低于数字广告的价格购买曝光。 Revolut自然增长了7年后，开始从游戏公司招募营销人才，扩展机场广告，并在巴塞罗那开设体验店。Storonsky称，Revolut的广告大概覆盖欧洲50%的机场；Senra所说的“Revolut广告包围出的茧房”，正是其追求高曝光度的写照。
• Revolut希望用银行业务产生的现金流，为金融服务之外的技术押注提供资金。 Revolut已开发Pragma，这是一款用交易数据训练的Transformer模型，每天处理3,000万笔交易。Storonsky想投入更多资金开发模型和数据中心，但也只是希望Revolut在3至5年后能有足够资源；这些长期押注“未必能在未来3至5年产生损益”。

精读

1. Revolut的目标是在100个国家做到第一

• Storonsky的目标，是“至少在100个国家做到第一”。Revolut约12年前从一张按银行间汇率结算外汇的卡片起步，随后拓展至信贷、投资、加密货币、商业账户和非金融服务。如今，公司在“大概38个”国家运营，多数市场已拿到银行牌照；每1至2年新增10至15个市场。

• Senra回忆Storonsky曾说“我要来抢他的生意”（“I’m coming for his dinner”），矛头指向Jamie Dimon的业务；Storonsky对此给出了具体解释：零售只是机会的一部分。他还想做企业业务，甚至进军投行业务，并称投行业务流程繁琐、成本高。他的竞争方法是向内看：“我基本不看竞争对手。”他更常问自己如何超越自己，并要求“每天都接近100%投入”。

• Storonsky认为，激励机制一致是Revolut的优势：职业经理人任期“三、四年”，领完奖金后便着重保住职位；而他认为自己与Revolut“是一体的”。在他看来，如果传统银行由创始人经营，产品本应做得更好。面对监管机构对过度冒险的担忧，他的回应是，企业生死攸关会让自己避免“愚蠢的过度冒险”。Senra也认同，创始人很难把企业与个人身份彻底分开。

2. 客户先到，牌照反而更难拿

• Revolut最初选择先求速度：电子货币牌照可能1年就能拿到，银行牌照则要3至4年。但等公司已经积累数百万客户才申请，监管机构面对的风险也变了。初创公司倒闭、客户为零，监管机构几乎不用承担后果；一家拥有数百万客户的银行倒闭，则可能引来追责。Storonsky称，Revolut申请英国牌照时已有700万至800万客户，最终花了近5年才获批。

• Senra反复追问，金融科技公司为什么不能在没有银行牌照的情况下做得很大。Storonsky的答案是信任：客户必须愿意把工资和财富存进来，之后才会使用投资产品。他认为Chime和Cash App没有申请牌照是个大错误；无牌照公司可以服务低收入客户等细分人群，却很难触达优质客户，也难以成为客户的主要银行账户。早期用户及其社交网络或许能带来4%的渗透率，而他的目标是40%、50%、60%乃至70%。

• 爱尔兰是他最有力的例子：“每5名成年人中，就有4人使用Revolut账户。”他将80%的渗透率归因于当地只有4家实力较弱的传统银行、国家规模小，以及不少用户住在爱尔兰以外。他称英国和法国的渗透率约为20%，部分其他市场则为30%至40%。在他看来，爱尔兰证明了其他市场也有机会达到这一水平，前提是Revolut先成为银行。

• 传统技术架构也给Revolut留下了机会。更换老旧的第三方核心系统，需要迁移客户，也会带来执行风险，因此风险厌恶的管理层往往不愿动手。Storonsky认为，技术理解不足又加剧了这种不作为：“管理层不具备相应能力时，做任何事都有风险。”银行业务要求企业同时建设技术能力、监管体系和合规流程；在他看来，传统银行管理层并不擅长这类工作。

3. 产品押注靠增长数据决定去留

• Storonsky把组织建设比作不断修复一台机器的瓶颈。员工人数增长拖慢速度后，他建立了小型、独立、共用平台的团队；监管成为瓶颈后，公司补上监管和政府事务能力；招聘又成了问题，便开始建设招聘流程。“搭出一样东西，就会撞上一个瓶颈”，找出来、解决掉，再重复。机器最终要产出的，是用户愿意使用的产品。

• 他的交易员背景带来了风险管理和量化思维。他认为，“指标和KPI”能压住内部政治，因为每位员工和管理者都有明确目标，结果也可以客观衡量。产品押注机制则补上了另一项缺失的纪律：此前Revolut推出很多功能，却没有充分追踪表现。项目提案可以来自员工，也可以来自管理层，但在团队获得预算前都要经过审视。

• 获批的项目通常配备最多10人，涵盖工程、设计、产品，有时还包括运营或数据科学，开发周期为9至18个月。接下来如何处理，取决于毛利增长。Storonsky称，10年约50个项目中，表现最好的月度毛利环比增长10%至20%；他举例说明项目的成长过程：月度毛利从100万升至200万，再升至300万。

• 新产品如果落入历史表现的后25%，就会被关停；表现不佳的项目最迟在18个月内砍掉。表现跻身前25%的项目则可能获得更多资源：从1个团队扩成多个团队，再发展为一个部门和重要的损益来源。这套规则也适用于他自己的想法：“我不太相信自己的直觉”，因为他已经反复判断失误。他更倾向于“完全依靠算法”。

4. AI改变团队规模和能力边界

• Storonsky称，Revolut的客服自动化率已达90%；这个职能此前有5,000多名员工，现在人数已大幅减少。工程速度提升了30%，LLM也在承担翻译和交叉销售工作。但他认为，这“才刚刚开始”。AI带来的变化不只是让现有组织提速，组织结构本身也需要重新思考。

• 他认为，10人的产品团队“应该缩到2人，最多3人”，因为一个开发人员可以覆盖前端、后端，甚至数据科学。他更大的押注是“全栈AI员工”：能参加电话会议、拥有邮件和Slack账号、访问内部后台系统，并实际完成工作。他认为，现有技术完全能做到这一点。

• 他举的创新推广案例来自设计团队。一支团队把Revolut的设计系统以代码形式提供给LLM，再让它生成产品流程。最终产出的是能在笔记本电脑或模拟器上运行、可点击的界面，制作速度是Figma界面的3至4倍。Storonsky正推动设计师全面采用这一做法；这也符合他的要求：有用的创新要成为全公司的标配。

5. 员工自主性支撑更宽的管理幅度

• Storonsky有约50至52名直接汇报对象，在重要项目上也会直接接触设计师、产品负责人和开发人员。他批评一些管理者只会收集信息、转手发给相关方，却不改进方向、不引入创新，也不寻找更简单的路径。他更喜欢“自我导航的导弹”：自己找准目标并完成任务，尽可能少占用管理时间。

• 他把员工分为几类：优秀的人能自己找到目标；不错的人需要别人给出目标；普通员工则需要反复指导。低于平均水平的人即使得到更多指导，也可能仍然达不到目标。被问到是否会解雇表现普通的员工时，他回答：“会。”做出决策时，赢得竞争优先于同理心。他承认高管当然可以受人喜欢，但“讨人喜欢不是目标”；关键是用尽可能少的资源达成目标。

• 对“要招有经验高管”的建议，他给出的反例很直接：Revolut头5年大概招过50多名这类高管，只留下2名。随着优先事项、能力要求和竞争环境变化，过去的成功未必能预测未来的适配度。相比之下，他会看一个人的职业发展是否处于同辈前1%，并寻找25岁或30岁左右、还能在Revolut延续上升轨迹的人。

6. 资源约束能逼出充裕资本掩盖的能力

• Storonsky认为，加州的弱点在于习惯用钱解决问题。他举例说，一家B2B公司ARR做到100万美元后，就高薪聘请销售副总裁，再招来50名销售人员。他认为，应该先用低成本搭建可复制、回报率有吸引力的销售系统，再扩充团队；否则，“你并没有真正把自己锻炼成一名创业者”，等融资断掉时就会暴露问题。

• Revolut起步时几乎没有浪费空间。Storonsky称，公司毛利率曾连续“三、四、五年”为负，后来最高达到80%的正毛利率。他对比称，欧洲的交换费只有20个基点，美国则为0.5%；欧洲的信贷也受到限制。他把Revolut活下来的原因归结为持续优化一个个具体问题，而不是靠花钱绕过去。

• 拿到欧洲银行牌照，也不意味着Revolut自动具备当地主要账户所需的功能。每个国家都要处理本地分支机构、办公室、系统连接和监管要求，语言也各不相同。严格的劳动法让招聘必须更加谨慎。Storonsky认为，在这些限制下成长，教会了Revolut一些能力，因此进入美国、巴西或墨西哥时，某些方面会更容易；在他看来，这些市场的信贷和交换费经济性也更有利。

• Senra质疑美国竞争并没有那么激烈的说法。Storonsky回应，欧洲竞争更弱，并提到中国的996工作制和技术教育。他关于周末工作的观点来自亲身经历：他最初所在的联合办公空间有140家公司，5年后还活着的有3家，10年后还活着的有2家；所有撑过5年的公司都在周末工作。他说，自己的大多数直接汇报对象也和他一样长时间工作。

7. 投资人控制可能变成经营隐患

• Storonsky用“啦啦队员”来比喻指挥比赛的投资人：他们并没有职业踢过这场比赛。Revolut早期在欧洲融资时，条款包括清算优先权、董事会席位和削弱创始人投票权。他认为，按“2和20”模式募集LP资金，比经营一家企业容易得多；旁听董事会也教不会投资人如何执行。问题出在投资人动用合同权力，强行推行错误的经营建议。

• 他举出的最典型例子，是有投资人要求他开除最优秀的员工，理由是对方“太强硬”。Storonsky拒绝了；即使一群投资人联合施压，最后也退了。他说，Revolut在后续融资中逐步摆脱VC影响，现在董事会没有VC。他更愿意和真正经营过企业的人打交道，也建议创始人在谈协议时确保投资人只提供资金，不拥有决策权。

8. Quantum Light用统计方法筛选风投项目

• Storonsky记得，Quantum Light大概创立于2022年或2023年，起因是他与一家重要投资人发生冲突。对方以330亿美元估值投资Revolut，并拥有阻止修改股东协议的权利。挫折转化成了竞争动力：“我也要去VC的赛道上和他们竞争。”Quantum Light计划在2至3年内筛选30至40家公司，等额投资。他希望它能成为私募市场里的BlackRock，至于能否做到，“拭目以待”。

• 首只基金规模为2.5亿美元，专注B轮，目前已全部投出；Storonsky称IRR为56%。第二只基金规模为5亿美元，正开始投资C轮公司。他回忆，第一只基金的20%或25%由自己出资，其余由其他创始人提供；第二只则引入了机构LP。他认为基金回报表现位列所有基金前5%。

• 模型的输入包括基金、单个合伙人、他们的业绩和年龄；他称表现最好的合伙人群体年龄在30至40岁之间，同时强调年龄只是一个变量。Quantum Light还会提供Revolut的招聘、绩效管理和市场扩张方法论、Storonsky的建议，以及接触Revolut企业客户或用户的潜在机会。Quantum Light与Revolut彼此独立，由另一人负责运营。

9. 线下曝光帮助无网点银行建立信任

• Revolut前7年几乎靠自然增长。回忆起2021年时，Storonsky说营收下滑了“我想有70%”，原因是COVID让旅行停摆，也暴露出公司对旅行卡业务的依赖。他认真布局营销后，开始从游戏公司寻找人才——这些公司的预算超过10亿美元，几乎没有犯错空间。由此搭建的营销体系聚焦效果广告、客户终身价值和回本周期；第一位营销员工后来被解雇。

• 拿到银行牌照后，信任问题更突出：Revolut没有网点，客户无法像看见HSBC、Lloyds或JPMorgan Chase那样，在现实中看见这家银行。Storonsky也看到了曝光价格上的机会。他称，Revolut如今在大概50%的欧洲机场投放广告，会将旅客出行频率、曝光量和成本与数字渠道进行比较。解释这种沉浸式投放时，他说：“就是把整个机场的广告位都买下来。”

• Senra认为，这不仅是为了降低单次曝光成本；整条走廊都布满广告，能形成无处不在的感觉，营造出“Revolut广告包围出的茧房”，而不是让人匆匆瞥过一块广告牌。Storonsky认同，建立信任也很重要。巴塞罗那的首家Revolut体验店也遵循类似逻辑：打造类似Apple的空间，让顾客体验产品，同时吸引访客和路人注意。他会把实体曝光的效果与数字渠道触达用户的价格作比较。

10. 全球银行业务现金流将用于更深层的技术投资

• 被问到美国人为什么要选Revolut而不是JPMorgan时，Storonsky主打本地银行功能、全球账户、即时国际转账，以及更便宜、更好用的界面。美国客户未来可以在欧洲或澳大利亚开户。Revolut的收入更多来自订阅、交易和佣金，而不是信贷。公司提供银行卡和贷款，但没有把信贷资产出售，因为它在资产负债表中占比仍小。

• 扩张的核心机制是“一个系统、一套账本”覆盖多个国家。传统银行通过收购扩张，积累了彼此不兼容的系统；Storonsky称，要汇总出一份报告可能要花几个月。Revolut在英国、美国或墨西哥开户时，只需调整配置，不必每个国家都重建一套银行系统。更少的系统维护人员，加上可复用的产品和营销经验，带来了规模效应。随着时间推移，他认为这会变成“一台势不可挡的机器”。

• Pragma是Revolut迈向更深层技术的现有项目：这是一款用交易数据而非文字训练的基础Transformer模型。Storonsky称，Revolut每天处理3,000万笔交易，能提供数十亿个训练样本。潜在用途包括欺诈识别、信贷，以及可能的投资业务。他更大的设想是建设数据中心、训练更多模型，但这些计划需要更多投资和现金流。

• 未来的长期押注“很可能”会走出金融服务领域。他把当前业务称为“老一套银行业务，只是用新方式来做”：把更便宜、更好的产品整合进一个应用。他最终想打造此前从未出现过的技术产品。这些想法还停留在他的设想中；他希望Revolut能在3至5年后拥有足够资源，押注那些“未来3至5年未必能产生损益”的项目。