摘要

在 Pixar 上市的10年间（1995年IPO至10年后的 Disney 收购），Steve Jobs 曾解雇2名 Pixar 董事，因为他们从不反对他。 他给出的理由是：“如果他们不反对我，就没有为公司带来任何价值。” Catmull 总结两人每次长达1周的争论：1/3的时间 Steve 是对的，1/3的时间是 Catmull 对，但“剩下1/3的时间，我就按自己的想法做了；他对此也没意见，因为我们已经讨论过了”。
Braintrust 原本要借助一股“外部力量”，但内部导演无法扮演这一角色。 它最初是为了替代 Disney 的 Tom Schumacher，但“没有奏效。问题在于，他们并不在外部”——随后却演变成一个解决问题的论坛。Steve 成了那股外部力量，并被排除在 Braintrust 会议之外，因为真正拥有或被认为拥有权力的人，“前10到15分钟必须把嘴闭上”，而 Steve 一旦发言，就会强烈改变讨论的动力。耐人寻味的是，Steve 在董事会观影会上指出的事情，没有一件不是同事此前已经说过的；只是他的表达“真的能突破进去”。
押上公司命运的 Toy Story IPO，主要是一场争取谈判筹码的行动，同时也补充了 Pixar 所需的资本。 Steve 的逻辑是：交付完合同约定的3部电影后，Pixar 将成为“Michael Eisner 最可怕的噩梦：一个竞争对手”，而且部分由 Disney 出资；Eisner 不得不重新谈判，而要以平等伙伴身份合作，Pixar 又缺少必要资本——所以就在 Toy Story 上映同一周上市。Catmull 当时觉得这太疯狂了：“但他是对的。”
Disney 合同上有权检查 Pixar 做的一切，但近15年里从未问过 Pixar 究竟在做什么；Catmull 的解释是：“人一旦得出第一个结论，就停止思考了。” 他认为，Disney 可能以为秘诀是 Lasseter、Catmull 和 Jobs 的某种组合，因此无法复制；但真正的答案，是一种刻意搭建、且“没有秘密”的文化。Iger 打破了这一模式：他亲自来到 Pixar、不断提问，并以“我手里是一副烂牌，我们能谈谈吗？”开场——这种坦诚让 Steve 认为他具备成为合作伙伴的条件，而收购 Pixar 也是 Iger 与董事会展开的第一场重大博弈。
“质量是最好的商业计划”是 Lasseter 的原则，Catmull 将其与 Jack Welch 的短期增长模式作了对比。 Pixar 开始制作的22部电影中完成了21部（Catmull 任期内 Disney 为11部中的10部）；是否继续的信号不是作品当时的状态，而是团队的精神，因为早期作品“总是很糟”。Welch 那家被称为“世纪最佳管理者”经营的 GE，“完全脆弱、不具韧性”，其门徒又把这套体系带到了 Boeing，“后果就是我们现在看到的这样”——而 Pixar“可能甚至是动画行业成本最高的”制片方。
Catmull 的核心经营假设是：自己永远有一半时间是错的，真正的优势在于更早发现错误。 “我在错误决策上花的时间更少，所以看起来这个比例不一样。但事实是，我就是有一半时间是错的。” Toy Story 之后，他自然会追问“这里面有多少是我的功劳”，但对 Catmull 来说，这是一种主动切割：“这对我的灵魂没有好处。”
文化靠信号和带头行动的人维系，而不是靠规则或使命宣言。 Pixar 历史上有3次出现某个群体觉得自己是二等人的情况，“我们没能及时发现，尽管我们一直在寻找”；其中一次，解决方案来自自下而上的行动：私下让那些带头的人“做点什么出来”。犯错之后也不制定新规则：“一旦你增加更多规则，人们就会担心……我需要向谁申请许可？”

精读

1. 大多数公司的求真机制都是表演——Steve 解雇了只会附和的董事

Catmull 开篇提出的框架是：每家公司都声称自己有机制追求真相，但“绝大多数都是一派胡扯”——领导者把自己包围在只说他们想听的话的人身边，再把回音误认为洞察。很多人“只往下走一层，就形成一个决定”；但要追到问题的底层因素，“本质上是一项长期战略”，需要在组织内部建立不同的机制。
几乎没人知道的细节是：Pixar 作为上市公司存在的10年间（1995年IPO至 Disney 收购），Steve 解雇了2名从不反对他的董事——“如果他们不反对我，就没有为公司带来任何价值”。董事会会议“充满活力……喧闹而刺激”，而 Steve 直觉上明白“犯错没有任何上行空间”；一旦理解了某件事，他就会迅速改变。
Catmull 与 Jobs 的“1/3法则”是：两人经常意见不合，但通常是持续1周的讨论，而不是争吵。1/3的时间里，Catmull 发现 Steve 是对的；1/3的时间里，Steve 接受了 Catmull 的意见；“剩下1/3的时间，我就按自己的想法做了；他对此也没意见，因为我们已经讨论过了”。

2. Braintrust 的初始设计失败了；真正的设计是“外部力量”

这套机制始于一个心理学前提：讨论“永远是关于主题，而不是关于谁对谁错”。呈现作品的创作者知道自己的电影不行，处于脆弱状态；而提出一个被否定想法的新来者，则会开始“思考自己与这个想法的关系，而不是思考问题本身”——会议要避免的正是这种失焦。最初的 Toy Story 团队没有这种恐惧：“它更像一个论坛。”
Andrew Stanton 和 Catmull 很早就意识到，早期 Pixar 其实已有一个纠偏用的“外部力量”：Disney 的 Tom Schumacher 很少看作品，却对成功有切身利益，能够“把你从脑中那个脆弱的东西里猛地拽出来”。Schumacher 离开去做百老汇后，Stanton 提议成立 Braintrust——由导演彼此评审对方的电影，充当外部力量。
Catmull 坦率地说：“没有奏效。问题在于他们并不在外部。他们就在这栋楼里。”但这个小组“拥有彼此提供创意的巨大能力”——这是一种“细微的差别”，最终让 Braintrust 变成了观影后召开的解决问题会议，而不是原本设想中的替代机制。

3. Steve 被排除在会议之外，反而成了外部机制——真正的工作是管理互动

Steve 之所以取代 Schumacher 成为外部力量，恰恰是因为他被排除在 Braintrust 之外。董事会观影会通常在当天早上接到他的电话：“进展怎么样，Ed？”Catmull 回答：“我觉得我们遇到问题了。”Steve 说：“知道了就好。待会见。”Catmull 从不告诉他应该怎么想；这通电话只是在确认是否有人需要“进来强硬地说点什么”。
禁止 Steve 参加的逻辑是：真正拥有或被认为拥有权力的人，“前10到15分钟必须把嘴闭上”，否则就会为整场讨论定调。Steve 的声音太有影响力，早晚都一样——“他明白这一点，所以才不来”。
令人不舒服的发现是：大多数导演都认为 Steve 看到了“别人没看到的东西”，但“Steve 说过的事情，没有一件不是会议上其他人此前已经说过的”。人们会因为太熟悉同事而忽略他们的话；Steve 的清晰表达“真的能突破进去”。有时创作者甚至觉得同事背叛了自己，认为同事本应提前提醒，但实际上他们已经提醒过了。
Catmull 对自己工作的定义，是 Senra 说自己从未听哪位 CEO 说过的：观察并管理互动。“我不是在拍电影，我只是想确保他们能很好地协作。”会议失控时，就缩小范围重新召开；会议进展顺利时，就扩大参与范围，用来训练更多人。每部电影大约有1、2次，“奇迹会发生……自我离开了房间”——团队进入群体心流，而整个产品都依赖这种状态。

4. 押上公司命运的 IPO，是对 Eisner 施压的谈判筹码

最初的 Disney 三部曲协议签订时，Disney 预计 Pixar 只会制作类似 The Nightmare Before Christmas 的“精品小片”，潜力有限；Steve “离开时觉得这是他做过的最糟糕的交易之一”。Catmull 还提到，Eisner 在国会听证会上把“ripping”解释成把音频复制到电脑里，也是 Jobs 与 Eisner 关系紧张的原因之一。
Steve 的重新谈判逻辑让 Catmull 当时持怀疑态度——“我觉得这太疯狂了……但他是对的”：Toy Story 不会是精品小片；再交付2部电影后，Pixar 将拥有别人都没有的经验，成为“Michael Eisner 最可怕的噩梦：一个竞争对手”，而且部分由 Disney 出资。Eisner 不可能坐视这一局面发生，因此会重新谈判；要以“平等伙伴”的身份进入合作，又需要 Pixar 没有的钱；所以就在 Toy Story 上映同一周 IPO。
这场交易中的人物弧光在于：Steve 通常会在 Apple 和 NeXT“瞄准月亮”，而且经常射过目标；但这一次，他的逻辑被事实证明是对的——事情“完全”按他当时的判断展开。

5. 续集条款、Toy Story 3，以及 Disney 与 Pixar 关系的争议

重新谈判后的5部电影协议排除了续集——Disney 此前唯一一部院线续集是 The Rescuers Down Under，虽然票房失败，却是“第一部每一帧都经过电脑处理的电影”，使用的是 Pixar 按合同编写的 CAPS 上色系统；Beauty and the Beast（1991）也使用了同一系统。
Toy Story 2 原本计划直接发行录像带，Catmull 在“甚至还没开始前”就认为这是个问题：一家建立在共同质量标准上的公司，却要制作一部“注定低人一等”的电影。Pixar 推动其转为院线发行，结果它成为历史上第一部成功的动画续集——“因为此前从未发生过，所以它改变了所有人的想法”——但按照合同，它仍然不算在5部电影之内。
关于 Toy Story 3，Steve 认为一部一流的院线电影就应该计入合同；“Michael 坚持协议的字面含义”，而 Disney 后来开始制作自己的版本——Senra 将其描述为对 Pixar 团队而言，像是“别人正在抚养我的孩子”。Catmull 说：“我不喜欢他的版本。”与此同时，DisneyWar 所记录的 Eisner 与 Roy Disney 之争仍在激化；Pixar 拒绝接受该书采访，因此书中关于 Pixar 的部分只能“透过 Disney 的视角”呈现。

6. Iger 手里是一副烂牌——而 Disney 近15年几乎从未追问 Pixar 在做什么

Steve 当时已经知道自己患癌——就在同一段时期，他还在设计 iPhone 的大楼里展示了那部手机的秘密版本；在 Eisner 领导下，他“绝不会让 Pixar 继续留在 Disney”，并已与其他制片厂接触。Iger 在宣布出任 CEO 前的那个周日晚上给 Steve 打了家里电话：他去过主题公园，知道新内容来自 Pixar，也不相信 Disney Animation 所说的“已经快修好了”——Catmull 评价说：“他们根本没有机会做到。”Iger 开口便说：“我手里是一副烂牌，我们能谈谈吗？”Steve 的判断是：“好，这是一个我可以成为好伙伴的人。”
Iger 独自走上 Pixar 的通道，没有带随从，这一点让所有人印象深刻；他在那里待了一天，最后得出结论：“我们必须这么做。”收购 Pixar 也因此成为他与董事会的第一场重大斗争，而董事会认为这“风险太大，而且太贵”。
Catmull 更大的观察是：从1991年的合同开始，Disney 就有权检查 Pixar 所做的一切，但在双方命运分化的近15年里，“从来没有人问过：‘你们在做什么？’”他的解释是：“人一旦得出第一个结论，就停止思考了。”Disney 可能认定秘诀就是 John、Ed 和 Steve，因此无法复制。“这里没有什么秘密，只是没人有兴趣了解。”

7. 质量是最好的商业计划——Catmull 与 Welch 的对照

既然早期作品“总是很糟”，继续推进的依据是什么？答案是：“团队的精神怎么样？”如果他们一边笑、一边共同焦虑，就继续做下去。结果是，Pixar 开始制作的22部电影完成了21部；Catmull 任期内，Disney 为11部中的10部——“在那个行业里，这很不可思议”。更换导演时遵循的原则——第一次用于 Toy Story 2——是：“导演不能失去团队。”原本的第22个项目后来被改写，因为 Pete Docter 提出了一个“发生在小女孩头脑里的”故事；最终成片就是 Inside Out。
难题本身就是差异化战略：简单项目更容易流于模仿，做出平庸作品并不难；但“如果你接下一个难题，然后不断推动它，正是它的难度让它变得与众不同”。他的例子是：“我们要拍一部关于一只会做饭的老鼠的电影。没人会来抄。”
Pixar 从未设立使命宣言，因为“使命宣言通常是一个答案，而我们本应永远在提问”。Lasseter 的“质量是最好的商业计划”（“Quality is the best business plan”）与 The Man Who Broke Capitalism 中的 Welch 形成对照：大约在2000年前后被 Fortune 评为世纪最佳管理者的 Welch，让 GE 变得“完全脆弱、不具韧性”，因为他掏空了公司的未来研究；他的2名门徒后来执掌 Boeing，“后果就是我们现在看到的这样”。相比之下，Pixar“可能甚至是动画行业成本最高的”制片方。

8. Walt Disney 的 DNA 里有技术，但 Disney 公司的 DNA 里没有

Catmull 儿时崇拜 Einstein 和 Walt Disney；成年后回看 Walt，认为他“比当时任何人都更清楚，技术正在给制片厂注入活力”——蓝幕合成、钠光合成、声音技术，以及与 Xerox 的合作。后者建造了一整间充当摄影机的房间，大学生时期的 Catmull 曾站在里面。几十年后，Catmull 出任 Disney 总裁时，发现那间“Ink and Paint”上色房仍在运转，而里面的员工都向他汇报。
这里存在一种不对称：“拥有技术在 Walt 的 DNA 里，但不在 Disney 公司的 DNA 里。”Catmull 认为，是主题公园这种“极其独特的现象”让 Disney 没有被拆分；敌意收购之后，Roy E. Disney 表示“我们需要把技术带回制片厂”，并由此启动了 Pixar 合同。
Catmull 自己对使命也极其克制：1973年，Disney 向这名研究生提供了 Space Mountain 的工作机会，他毫不犹豫地拒绝了，因为“这不是正确的方向”。当时行业里没有人认为技术至关重要，而他的使命是制作第一部全长电脑动画电影。

9. George Lucas：自 Walt 以来第一个相信技术的人，身处一个正和博弈的行业

“自 Walt Disney 以来，第一个相信技术会产生影响的人是 George Lucas。”他本身不是技术专家，却因为买不到自己想要的东西而建立了 ILM。Catmull 举了一个鲜为人知的例子：Edison 的双闪光投影在定格动画中制造了频闪伪影，因为锐利边缘在追踪的眼睛中出现重影；ILM 的运动控制摄影机则通过非线性的光化学过程捕捉并保留运动模糊——这正是 Star Wars 背后那门不可见的工艺。
Lucas 的野心不止于自己的电影：“他想影响整个行业。”Catmull 解释了娱乐业为何允许这种思路存在：如果你没有电影上映，你仍然希望观众喜欢去电影院，因此“你会真心希望整个行业都健康。这不是你死我活的竞争，也不像房地产”。Senra 将这一点与 Lucas 和 Spielberg 彼此庆祝对方电影上映联系起来。
Lucas 用草原马车比喻团队构成，Catmull 认为这正是他的运作方式：马车抵达时，“你已经不再住在草原马车里”；有人在途中死去，有人退出，有人只喜欢旅程本身而中途跳车，“这本来就应该如此”。Graphics Group 的出售源于 Lucas 的离婚及其后的财务状况；Catmull 表示想在 Lucasfilm 内部制作动画电影后，公司总裁转达说：“George 不想做动画电影，所以我们打算找人把你们卖掉。”后来发现，Steve 会后突然失联，恰好与他被 Apple 赶下台的时间完全重合。

10. 一半时间是错的——以及“主动切割”

Catmull 在 New York Tech 发现，自己的管理理论“有一半完全是胡扯”，由此认定这个比例会伴随自己一生。一名 Disney 高管抗议说自己的记录更好，Catmull 的反驳值得记住：“如果我知道自己有一半时间是错的，就能更早发现。我在错误决策上花的时间更少，所以看起来这个比例不一样。但事实是，我就是有一半时间是错的。”
公开发表一切，是 Catmull 用来吸引人才的策略：当时刚起步的 SIGGRAPH 社群希望发表论文，而“Long Island 不是计算机科学的沃土”，所以开放性吸引来了最好的人才。这也是他在 Lucasfilm 面试时的本能：当被问到“我们还应该找谁谈谈”时，他是唯一一个坦率说出其他人名字的候选人。
Toy Story 上映后，影评只用“1、2句话”谈到电脑技术——这正是技术团队最自豪的结果，因为它揭示了团队心中隐含的北极星始终是电影质量。随后 Catmull 花了1年时间纠结“这里面有多少是我的功劳”，但他把这个问题藏了起来，因为知道它很自私。他最终的答案是：“试图回答它，本身就是一种切割……这对我的灵魂没有好处。”正确的问题不是“我一个人能做多少”，而是“我和别人一起能做多少”。他坚持认为，Steve 从未相信成功全都属于自己。
关于 Isaacson 笔下的漫画化形象，Catmull 认为1991年至1995年是 Steve 完成转变的窗口期：结婚、儿子 Reed 出生、Disney 合同、Terminator 2 和 Beauty and the Beast（1991年）、Jurassic Park 令人震撼的 CG（1993年）、Toy Story 与 IPO（1995年）——“而 Isaacson 不知道”这个人已经变了。

11. 文化靠信号、带头行动的人，以及几乎没有规则来运转

Catmull 曾在自己拜访的 Lucasfilm 等公司里见过“一级、二级员工”的等级关系，因此决心让技术人员和电影创作者真正成为平等伙伴——“我们都是为了做出真正伟大的电影而来”。但他也承认，这让人颇为惭愧：“Pixar 历史上有3次出现某个群体觉得自己是二等人，而我们没能及时发现，尽管我们一直在寻找。”
他举的典型案例是：新员工听说过滑板车比赛和各种恶作剧的传说，但看到的却只是老员工下班回家陪孩子，于是便模仿眼前的行为；老员工私下又在问“这些新员工到底怎么了？”——“两个群体都不谈这个问题，所以它不断发酵。”欢乐不能靠自上而下下令制造；这次的解决办法是私下请那些带头的人“做点什么出来”，没有任何正式安排，只是释放一个信号：“这顶帐篷足够大。”
关于规则：当有人违反常识时，就把他叫来当面说清楚，“但不要为了防止其他人重犯同样的错误而制定一条规则”，因为规则会让人开始询问许可。最典型的例子是：动画团队利用一个周末拆开一辆卡车，再把它重新组装到大楼内部——它现在还在那里。最近一次回访时，Catmull 拒绝在退休后充当“幕后通道”，却发现动画部门的空间又被彻底改造了一遍：“这就是健康的信号。”

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