打造历史上增长最快的消费品公司之一｜David Protein 与 RXBAR 的 Peter Rahal

摘要

• Senra将RXBAR退出定义为一笔6亿美元的出售：Rahal与联合创始人持有90%，Rahal到手现金接近2.5亿美元。 随后Rahal尝试投资，发现这场游戏靠的是“魅力，像捕鲸一样”——追逐配额，反馈周期从经营者的即时反馈变成5年一轮。他感觉自己“被铐在后座上，由别人开车”，最大的错误是以为其他创始人和自己一样有韧性：“我只是想当然地认为，所有走上创业道路的人，都愿意在公司倒闭前先死去。” 3年后，他才接受“蛋白棒大王”会成为自己的墓志铭，重新回到最熟悉的领域。
• 成立2年后，David对今年营收给出两个数字——“超过4亿美元”和“3亿美元”——业务覆盖棒类、冷冻食品、即饮饮料和糖果，Rahal则谨慎地称其为“历史上增长最快的食品公司……” 他的野心是打造平台级公司：“我们在和Nestlé竞争……我想打造21世纪最重要的食品公司。” 蛋白棒是“我们的楔子”，11月还将推出另一个品牌。真正的约束不是需求，而是实物供给：在库存交付周期和紧张的乳制品市场下，公司仍要实现300%–400%的年增长。
• Epogee收购是核心战略资产：Rahal称，David约占Epogee销售额和可供货量的90%，最终需要其150%的供给。 EPG是一种获得专利的改性甘油三酯，能提供脂肪的味道和口感，却不产生热量或代谢影响。Rahal以一半股票、一半现金买下整家公司，并提前谈妥控制权变更保护条款和最惠国条款。没有供货合同的客户被切断供应；相关诉讼被驳回3次，Rahal还提到一项反垄断指控。他唯一明确后悔的是沟通方式，而不是供货合同的决定。
• RXBAR之后的投资经历，是从创始人转向资本配置者的警示案例。 他分析过垃圾回收、合成生物学和其他消费品创意，却不断退出，因为自己的唯一档位就是全情投入：“我的朋友逐渐离开，我的健康状况恶化。” 他先尝试把个人生活放在优先位置，组建了家庭，最终认定自己对食品拥有最深的产品知识。竞业限制于2022年10月6日到期；决定再创办一家蛋白棒公司时，他34岁。
• 他的资本策略不是把账面估值做到最高：先投入自己的200万美元，再完成800万美元的启动轮，随后从Greenoaks和Valor获得8500万美元用于收购。 他刻意避开竞价，希望达成一笔“如果我站在对面，也会很容易接受”的交易。Greenoaks在交易尚不存在时，就向约20名前RXBAR员工各支付1000美元，请他们对Rahal做背景核查，因此赢得了他的尊重。治理结构让他继续掌控公司；在Senra以Bloomberg为例提示后，Rahal表示，如果机会出现，他会“回购股份”。
• 品牌理念是把品牌视为一个人：它有父母、DNA、价值观、语气和朋友。 David花了6个月定义自身身份，Rahal认为关键在于长期持续地重复这些定义。Senra将其与David Ogilvy相提并论；Rahal则说，自己的结论来自对长寿品牌的研究。David的价值观——智慧、美和纪律——源自Michelangelo的David，使其能够讨论减重和身体成分，却不把自己包装成减重品牌。
• 组织设计明确把速度置于效率之上：各单元半自治、拥有独立损益表，必要时重复配置人员，再由Medici层提供共享服务。 Rahal称自己直接管理约25人，引用Jensen约60名直接下属的做法，并将自身工作定义为5项永久职责加上“响应式领导支持”。他招募前创始人和产品负责人，再通过“洗礼”把企业管理者带入公司文化。他最初提到David、Hall Pass和即将推出的第三个单元，但后来又表示当前共有4个单元。
• 驱动他的心理引擎，是童年阅读障碍经历留下的未解怨恨——他曾听见老师问“Peter是不是傻？” ——他称之为“纹身”，连迷幻疗法也无法抹去。 他的判断是，怨恨和愤怒如果被导向建设，就能产生生产力；没有焦点，就会变成破坏力。Senra提到团队里一位同样被驱动的前创始人，“宁愿死也不会失败”，但也警告，类似的人太多可能把公司搞垮。

精读

1. RXBAR之后，Rahal发现自己是个糟糕的投资人

• Senra开场将RXBAR描述为一笔6亿美元的出售：Rahal和联合创始人持有90%，Rahal获得接近2.5亿美元现金。随后Rahal做了看似顺理成章的事——设立家族办公室，投资消费品和私营公司，寻找自己具备优势的领域——很快发现最重要的能力其实是获取机会：“最重要的技能是魅力，像捕鲸一样……找到那笔显而易见的交易，然后想办法拿到配额。” 追逐投资配额让他感到无聊；他的本能是“我的产品会解决问题”，但当你只是配置资本时，这套逻辑并不适用。
• 他对结构性差异的抱怨非常具体：经营公司时，招聘、产品和营销决策会立刻给出反馈；投资则是“你做出决定，然后，嗯，5年过去了，到底有没有奏效？” 从性格上说，他“习惯了战斗，习惯了短兵相接”，而投资过于被动——“我不是他妈的啦啦队队长。”
• 他代价最高的假设，是以为其他创始人和自己一样有韧性：“我只是想当然地认为，所有走上创业道路的人，都愿意在公司倒闭前先死去……后来我发现，很多人并不是这样。” Rahal转述Patrick O’Shaughnessy的观察：任何一个品类里，都有“一片垃圾海洋，以及2个、3个，最多4个真正出色的人”。他判断投资组合关系已经出问题的标准是：“如果必须由我来批评公司，那本身就已经是问题。CEO应该是最严厉的批评者。”

2. 3年反复试错，才接受自己就是“蛋白棒大王”

• 这次重启过程并不顺利：他把收购后的离婚归因于“纯粹的傲慢”和成功偏差——“见面、结婚、离婚，大概一共9个月……我超过了Kim Kardashian”——之后在疫情前搬到Miami，后来又去了New York。从2020年到2021年，他花了大约1年才承认：“这太糟了。我得重新回到赛场。”
• 他研究过垃圾回收、合成生物学和其他包装消费品，但始终不断后退，因为自己的唯一档位就是全情投入：“我的领导风格基本就是全押。烧断退路……我的朋友逐渐离开，我的健康状况恶化。” 在停止投资期间，他刻意把个人生活放在优先位置，先组建了家庭，然后才重新出发。
• 身份认同的挣扎持续了3年。他曾受Elon Musk影响，告诉自己“我不是做食品的”，但后来意识到自己从12岁起就在食品行业，对这个品类拥有深厚的内在知识。他评估那些失败尝试的标准是：“如果公司领导者必须亲自拿起电话去修产品，那这家公司就完了。” 只有在食品领域，他才确切知道该做什么。竞业限制于2022年10月6日到期；决定再创办一家蛋白棒公司时，他34岁。

3. 目标是Nestlé，而不是一家蛋白棒公司

• Rahal对品类的定义是CPG——“任何你能在商店里买到的东西”。目标是达到全球食品公司的规模：“我们在和Nestlé竞争……我想打造21世纪最重要的食品公司。” 蛋白棒是“我们的楔子”。Senra说，蛋白棒是他们用来攀登的工具；Rahal则表示，规模化后，蛋白棒能提供组织架构、市场进入路径和研发能力，支持向更多品类扩张。
• 对于传统巨头依靠收购扩张的模式，Rahal说收购“仍在选项之内”，但未来4到5年的核心能力可能还是打造品牌。

4. 品牌理念：一个人、一件杰作，以及时间构成的护城河

• Rahal的品牌模型带有人格化色彩：品牌有父母，也就是创始人；还有DNA、价值观、语气和朋友。“David Protein”与Human存在关联，但和Ms. Rachel合作就不合适。David花了6个月定义自己的身份，之后营销上的回应就是持续、稳定地重复这些要点。
• Rahal说，自己通过研究品牌学到了持续一致的重要性：“如果你看顶级品牌，它们全都很老。” 他还描述了品牌的脆弱性不对称：“如果你搞砸了品质或其他任何东西，结束会非常快。” Senra说，这与David Ogilvy对人们频繁改变品牌身份的抱怨一致；Rahal则表示，自己的结论来自对长寿品牌的研究。
• David的价值观是智慧、美和纪律，根源来自Michelangelo的David以及雕刻过程中的凿子：“如果你把这些东西运用起来，就会得到一件杰作。” 这套定位让David能够讨论身体成分，却不把自己呈现为减重公司——相较于Atkins、Weight Watchers和Jenny Craig，David提供的是一种更精致、也“更欧洲”的答案；Rahal认为那些品牌“品味非常差”。35岁时，Rahal发现自己认识的几乎每个人都曾与体重作斗争，这让他感到这个问题无处不在。

5. 怨恨是燃料：无法去除的纹身

• 故事源头是阅读障碍：他曾被贴上残障标签，还听见老师问：“Peter是不是傻？” 这成为他“证明他们错了的最深层内在动力”，也让他在性格上反权威：“你们这些老师全错了。整个系统都坏了。去你的。” 他认为，拿到C或D所需付出的努力大约是别人的10倍。
• 他试过摆脱这种驱动力，但做不到：“我尝试过迷幻疗法，但这东西已经纹在我身上了。” 他的行动理论是：“如果你有这种东西，却不把它导向某个方向、聚焦起来，我认为它会产生破坏性。” 创业就是那个出口。他认同Kalanick的说法：创业就是“我能比这个人承受更多痛苦，我要向你证明这一点”；Senra则把它和Izzy Sharp的格言并置：“卓越就是承受痛苦的能力。”
• 其中的细微差别很重要：“没有任何收益的受苦并不好。” 身体上的痛苦相对容易承受——比如高温或低温；而创办公司会通过艰难对话制造情绪上的痛苦。如果正面面对，“你受的苦越多，就会变得越强。”

6. 结果：极高增速，以及把鳕鱼当作营销

• 公司成立2年——“感觉像5年”——Rahal对今年营收给出两个数字：“今年会超过4亿美元”，之后又说“今年会做到3亿美元”。品类包括蛋白棒、冷冻食品、一款即饮饮料，以及3种形态的糖果，11月还将推出另一个品牌。他谨慎地称David是“历史上增长最快的食品公司……”，随即又给自己踩刹车：“我想是吧。不，我不知道。” 原本需要10年才能实现的增长，在2年内就发生了。
• 规模化之所以困难，是因为库存：原材料必须采购并转化为成品，部分投入品交付周期很长，而且“乳制品市场非常紧张”。在年增长300%–400%，或者接近每6个月增长一轮的情况下，供应链始终承受压力。他们曾多次耗尽供应。
• 水煮鳕鱼的故事始于一张蛋白质与热量对比表。Rahal不相信那种把所有东西都排在第一名的图表，于是他们找到了唯一击败旗舰产品的东西——水煮鳕鱼，并把它放在第一名。第一年过半时，团队已经厌倦了再推出一个新口味，于是以55美元在网上销售真正的冷冻鳕鱼。“我们没有产品市场匹配，但它成了很棒的传播工具。” 他把这种方法称为“产品即营销”，并打算继续做鳕鱼，因为食品行业“他妈的太无聊了”。

7. 组织就是产品：4项流程与一次洗礼

• Rahal把公司战略归结为人和产品，并将组织本身也视为产品。公司的4项核心流程是选人、培训与入职、晋升与奖励，以及结束与不该留在公司的人之间的关系。背后的价值观包括追求真相、谦逊——“摆脱骄傲与傲慢”——以及创业精神。
• 反面模式是企业表演：制造数据、调查或实验，主要目的只是给自己留后路。企业老兵并非不能招——“你只需要在他们到来时给他们做一次洗礼”——具体做法是有意识的入职过程，包括学习价值观、打包货物和学习谦逊。
• 公司最有才华的人是前创始人。Rahal把David描述为“让你做自己的事的平台”：公司提供技术和资源，免去融资和利益相关方官僚体系的负担。他认为AI平台里也聚集着类似密度的创始人才。
• Senra说，最有力量的人往往童年时就有一根“刺”。他举出团队中一位“宁愿死也不会失败”的成员；Rahal确认那个人曾是创始人。Senra同时警告，类似的人太多会把事情搞砸，因此团队还需要理性、务实、更保守的制衡力量。
• Senra将其与Bending Spoons的Luca Ferrari相提并论：Ferrari偏好缺乏经验的年轻员工，公司约有80万份申请，争取约350个职位。Senra的解释是，经验会让人通过类比进行推理，使他们不太会提出那个看似愚蠢的问题，也不太会从第一性原理出发思考。

8. Epogee：买下唯一来源，再只向签约客户供货

• EPG即“酯化丙氧基化胆固醇”，是一种改性甘油三酯。Rahal解释说，它会阻断脂肪酸，使脂肪酶无法将其分解，从而提供脂肪的味道和口感，却不产生热量或代谢影响。他认为，这项创新的重要性可以与甜菊糖、罗汉果等高强度甜味剂相提并论。
• Rahal说，David约占Epogee销售额和可供货量的90%，最终需要其150%的供应。从第一天起，他就把这种依赖视为生死问题：“要么他们干掉我们，要么这件事最终会变成诉讼或敲诈，要么我们把他们买下来。” Epogee由“主要是律师的几位年长先生”经营，在David成立约6个月后主动找Rahal，希望由他接手。最终交易是买下整家公司，一半股票、一半现金。
• 纵向整合的逻辑在于，向大型食品公司销售的原料供应商会被夹在两句话之间：“你的供应不够满足我们的需求”和“我的需求不够支撑你的供应。” Rahal此前已经谈妥供货合同，其中包含控制权变更保护条款，以及关于价格和库存的最惠国条款，因此“即便交易没有完成，我们也会拿到全部供应”。
• 收购后，没有供货合同的其他客户无法继续拿到产品。Rahal说，涉及3家公司，他还雇用了刚刚争取过来的那些人。他确认存在一宗诉讼和一项反垄断指控；被问及诉讼时，他说案件被驳回了3次。他唯一明确的遗憾是沟通：“我本可以给那些创业者打电话，用更有同理心的方式处理。” 但他坚持认为，任何使用单一来源原料的人，都应该先拿到供货协议。

9. 资本：Greenoaks赢得配额，这一轮没有竞价

• 资本结构是：Rahal自有资金200万美元，800万美元启动轮用于营运资金，随后Greenoaks和Valor投入8500万美元，为Epogee收购提供资金。起初他只想要高效的消费品资本；由于Valor和朋友曾支持过他，他们也被纳入其中。Valor因为参与该交易，无法主导收购融资。
• Rahal通常拒绝投资人的电话：“投资人阶层认为自己的地位非常、非常高……我觉得那是在浪费时间。” 他因为Chad Byers才接了Neil Mehta的电话，随后听说约20名前RXBAR员工收到一家公司的邀请：每人支付1000美元，就Rahal接受背景核查。他起初以为这和诉讼有关。得知Greenoaks在任何交易存在之前就完成了这项尽调，而且当时他已经明确说过不会有交易后，他想：“噢，哇。这些人很厉害。” Greenoaks靠这种做法赢得了投资，而不是通过竞价。
• 他避开竞价，是因为在高速增长期间，竞价会吞噬管理层会议和尽调周期。他说，公司估值可能因此再高1亿美元，但“我真的不在乎”。他的标准是：如果站在交易另一方，他能否“很容易地接受这笔交易”。他批评那些过早把企业价值最大化放在首位的创始人：“如果你足够优秀，最终总会拿到钱。”
• 治理结构确保他继续掌控公司，他说：“我知道怎么处理权力，所以不会滥用它。” 他仍会向公司投入一部分自己的钱。在Senra提到Michael Bloomberg的案例后，Rahal回忆说，Bloomberg当年为30%的股份融资约3000万美元，后来以大约2亿美元回购最初的10%，又在2008年以约45亿美元回购剩余20%。他说，如果机会出现，自己也会回购股份，同时保留对这些数字的模糊表述。

10. Medici：半自治单元、25名直接下属，以及作为裁判的财务部门

• 这个名字体现了其运营模式：“Medici家族为文艺复兴创造了条件。” 资金、产品、人员、法务和监管职能位于中央；业务单元负责人则是艺术家和科学家。Rahal最初把David和Hall Pass描述为两个业务单元，第三个单元即将加入；但后来被问到目前有多少个单元时，他回答：“1、2、3、4。”
• 各单元半自治，管理自己的损益表，并以部分损益效率换取速度。重复配置销售人员看起来可能低效，但“如果你的组织设计目标是速度，就要多花钱雇人来实现速度”。如果组织失去创业精神，变得“又大、又肥、又蠢”，Rahal说自己会离开。
• 在单元内部，财务部门负责裁决供需之间的矛盾：设定定价框架和预算，并且在他看来，最终负责掌控损益表。供应链人员追求准确——知道需要什么、在哪里、什么时候需要，以及现有多少；而销售和营销“想赢”，可能会过度承诺。
• Rahal管理约25名直接下属。他过去认为，想要培养领导者，7到8名下属就是上限；现在则认为，更宽的管理跨度能让他看到更多，也离问题更近。他提到Jensen据报约有60名直接下属。他与领导者的约定是：“我不会管理他们，但我会领导他们。” 他们应该带问题来，而不是带待办清单来。Senra补充说，传统层级可能变得僵化，并堵塞信息流。
• Rahal自身的5项永久职责是：管理团队、产品市场匹配、组织健康、战略一致性，以及现金或融资。他的额外角色是“响应式领导支持”：放下手头的事，评估并解决问题，提供资源，然后退出，不再干预。

11. 神圣的不满，以及对变得麻木的警告

• Mehta讲过一个来自试吃的故事：员工说某款产品“太棒了”，Rahal却说：“很糟。这就是垃圾。” 随后他列出了产品的每一个缺陷。Rahal对自己的诊断是：“我的领导方式有一个缺陷，就是我不会认可胜利或成功。” 问题会一直折磨他，直到他把问题解决到足以入睡；因此，他把里程碑庆祝交给别人负责，尽管他也说：“我讨厌生日。”
• Senra把这种风格与Antonio Gracias和Zach Dell那种聚焦瓶颈的领导方式联系起来，也联系到Buffett和Munger的原则：“告诉我们坏消息，因为好消息会自己处理好。” Rahal对自己工作的描述也类似：分析业务，对问题做出反应，解决问题，然后继续前进。
• 结尾的张力来自Kalanick的警告：一个战斗太久的战士，可能会变得过于禅定，进而对逆境麻木。Rahal承认这种风险，但补充说，痛苦耐受力是必要的，因为过于敏感的领导者可能会崩溃，“但你绝对不能失去情绪反应”。事情对他的影响比过去小了，但当情况不对时，他仍会作出反应。让他保持投入的答案很直接：“我喜欢冲突。我接受冲突。”