打造服务现实世界的自主企业：与 Netic 创始人 Melisa Tokmak 对谈
摘要
Netic 正在为基础服务运营商打造一家“自主企业”，把实体服务之外的所有环节自动化，同时将履约和人工劳动留给人来完成。 其代理处理语音、文字和网页交互，推断客户需求，执行运营规则，并调度合适的工作人员。其目标是让 AI “运营数百万家维持世界运转的现实企业”。
切入口早已不只是电话接待溢出；Tokmak 表示，如今超过70%的客户属于“Netic first”，所有客户的首次互动都由 AI 处理。 在 HVAC 领域，这意味着判断设备类型、紧急程度、是否能提供服务、客户终身价值，以及稀缺的锅炉专家今天该出工还是改到之后，而不只是接起电话。
Tokmak 选择可规模化的垂直软件，而不是通过 AI 赋能的服务业并购整合，因为 M&A 不是她的强项，而并购整合软件通常会被锁定在被收购资产之内。 她选择的替代方案是一层所有“现实世界企业都能运行其上”的通用智能基础设施，让运营商把精力集中在服务质量和差异化劳动上。
Tokmak 认为，Netic 的差异化来自垂直场景的执行能力，而不只是模型本身。 她不认为头部实验室构成竞争风险：这些公司解决的是可泛化问题，而任务关键型服务需要领域聚焦，并在3个层面同时具备“harness 和编排、软件与产品”。在她看来，等 AGI 来解决基础服务，是“在运营和认知上都有点懒惰的想法”。
采用数据正在挑战“基础服务企业是技术落后者”的假设。 Tokmak 提到，一笔50万美元的合同从头到尾在14天内完成，并估算 Netic 已通过 AI 处理的客户互动为客户创造了“超过6亿美元”。她的商业推介主要围绕新增收入展开，因为“如果我们只用 AI 降本，那就太可悲了”。
公司的经营哲学更看重经得起时间考验的匠心，而不是短期的 AI 投机机会。 Tokmak 会避开“追逐新奇事物的人”，招聘时考察一个人在一生中反复展现出的主动性，以及执行力、严谨性和耐心。她认为，创始人对实验室路线图的恐惧，反映出许多企业是为快速退出而设计的，而不是为了“把自己的一生都献给”一家能经营数十年的公司。
Tokmak 更广泛的 AI 乐观主义，核心是让教育触手可及，但她不会把获得知识与采取行动混为一谈。 把知识“放进口袋”会消除资源约束，让世界更多取决于人的主动性；但更阴暗的现实是，无论技术把行动变得多么容易，她仍敢保证，大多数人依然不会选择行动。
精读
1. 基础服务需要编排，而不是又一个聊天机器人
Tokmak 将 Netic 定义为服务于大型企业的 AI，覆盖 HVAC、管道、电气、屋顶施工、汽车、酒店、宠物护理和消费健康等行业。“Netic 存在于企业与客户之间”，负责理解需求，并根据每家运营商的规则、服务能力和人力资源进行匹配。
在 Netic 出现之前，这些流程主要由人处理。许多运营商本质上是以 EBITDA 为核心的企业，且常由私募股权持有，若不持续投入人力就无法增长。它们的支持团队并不稳定：一家大型企业可能在早上6点前就开始营业，先后遇到数名员工离职或缺勤，随后又在热浪或其他季节性高峰期间迎来需求激增。由于许多服务本身同质化，没能接听电话就可能把客户推向下一个搜索结果，甚至下一个 AI 答案。
她举的关键案例发生在零下20度：有人家里的暖气坏了。Netic 可以通过语音、文字或网页接待客户，调取住户档案，了解设备情况和紧急程度，并判断企业是否能够提供帮助——尤其是在屋内可能有儿童或老人的情况下。
资源分配问题远不止于派出下一名空闲技师：需要判断安装的设备类型、客户是今天还是明天需要服务、客户终身价值，以及是否应该派出稀缺的锅炉或新型系统专家。目标既是让“客户满意”，也是创造更多收入。
Elad 最初将 Netic 定位为电话接待溢出，但 Tokmak 的修正很关键。电话溢出只是许多客户的起点，如今超过70%的客户已经是“Netic first”，即“N1”：他们与公司的首次互动对象是 Netic 代理，而不是人工团队。
2. 软件规模化胜过买下并运营底层资产
Tokmak 的动机既来自个人经历，也来自一个技术问题。她在土耳其一个小城长大，那里的人普遍从事这些行业；后来凭借斯坦福全额奖学金赴美读大学，此前甚至从未拥有过一台电脑。在 Scale AI 用4年时间搭建政府和企业业务后，她希望技术能够服务现实世界，并打造“一款可以规模化、持续复利的产品”。
Elad 的质疑值得保留：为什么不直接买下 HVAC 及类似服务商，再用 AI 优化它们？Tokmak 的回答有3层。第一，M&A 不是她的核心能力；第二，她是 builder，也是产品工程师；第三，并购整合软件仍会被锁在少数被收购公司内部，无法成为整个市场的基础设施。
机器人与此“属于同一本书，但处在不同章节”。Tokmak 预计未来会进入机器人章节，但认为许多服务业距离那一步仍很远：每栋建筑都得先进行3D打印或完全标准化，而现有工作要求在狭小空间内处理不同零部件，并具备高度灵巧性。技师甚至可能要先拆开墙壁，才能知道问题在哪里。
3. 垂直执行能力填补通用实验室留下的空白
当被问到 OpenAI、Anthropic、Google 或 Meta 是否能够打造同样的产品时，Tokmak 对这种翻版的“Google 能不能做这个？”笑了出来。她认为头部实验室是强大的企业和合作伙伴，但并不是 Netic 聚焦型企业工作流的竞争风险。
她关于聚焦的论点具有双重含义：OpenAI 推出产品很快，但也“淘汰得非常快”；Anthropic 备受推崇的 coding 聚焦，则反衬出她在企业端看到的现状——大约20款产品，而不是同样聚焦的一套方案。基础服务运营商需要稳定、长期的合作关系，而不只是快速推出更多产品。
Tokmak 表示，研究人员自然会去寻找最具普适性的解决方案，但把垂直问题推迟到 AGI 能够回答它时再处理，就等于回避了真正的工作。数百万客户会带来不同的口音、语境、担忧和再次沟通需求；要取得成功，必须让模型、编排层和工具链，以及为特定场景打造的软件协同工作。
Sarah 观察到，如今创始人会主动避开那些他们认为已经写在实验室路线图上的垂直领域。Tokmak 更尖锐的诊断是短期主义：太多创业都围绕“我怎么才能立刻退出”，而创建一家有影响力的公司，意味着要用“自己的一生”投入其中，并坚持数十年。
4. Netic 招聘的是持续的主动性与匠心
Tokmak 反对那种“永久底层心态”：认为一个人必须在18个月内赚到钱、在6个月内学会一切，否则就会永远贫穷。与之相伴的，还有一种被 AGI 叙事影响的恐惧——AI 会在18个月内吞噬大量技能，并降低人的价值。她的反驳来自经验：“把真正好的东西做出来需要非常长的时间”，而最深刻的教训来自持续经历一轮又一轮的版本迭代和问题解决。
她引用归于 Martin Luther 的一个文化隐喻：基督徒鞋匠荣耀上帝的方式，不是给鞋子加上十字架，而是“把鞋做成最好的鞋”。放在 Netic 身上，匠心意味着为团队真正关心的人解决问题，保持专注，并由一支能够“拿下整个世界”的小团队完成。
她考察一个人的主动性时，会追溯其完整经历：这个人主动发起过什么，为什么重要，以及是否坚持了下去。应届毕业生不需要正式工作经历，但一个周末项目远远不够；她要看到的是反复掌控局面、改变未来的证据。
Elad 在收到一些糟糕回答后，不再问“你做过最难的事情是什么”。Tokmak 则为这个问题的覆盖面辩护。一名新员工给出的答案，是连续超过15年、每天坚持一套高强度的健康与工作安排——并不光鲜，却证明了一个人能够长期投入，“而且不会感到厌倦”。
5. 收入验证正在改写企业和私募股权推介逻辑
Tokmak 认为，把基础服务称作“老派”是一种误解。大型运营商极度看重价值，也能够快速决策：她提到过一笔50万美元的合同，从端到端完成只用了14天，买方此前还认真验证了这项价值是否真实存在。
屋顶业务同时具备原始性和技术性。企业仍会派人挨家挨户敲门推销，而 Netic 可以把主动流入的需求与卫星数据结合起来，分析飓风对屋顶的影响、社区环境和屋顶材料，从而让代理与客户展开更好的对话，并识别应该主动触达哪些对象以创造新增收入。
私募股权过去的打法，是找到一颗尚未被发现的宝石，换掉团队、创造价值，再卖给下一家；但这一套正在改变，因为“这样的宝石已经不太存在了”。Tokmak 看到，市场上有更多运营合伙人和懂 AI 的工程师，但她警告，不要把每个 AI 产品都当作可以在1周后评判的软件：第1周应该是关系的起点，成果则应在全年持续、不断改善。确定性更高的产品，仍可能很快完成测试。
Tokmak 估算，Netic 已通过 AI 处理的客户互动为客户创造了“超过6亿美元”，她更愿意展示真实上线项目，而不是演示 Demo。私募股权买方仍会从降本开始，因此 Netic 必须扩大叙事框架：效率提升可能存在，但核心论据应是可量化的新增收入和更好的服务。