美国如何输出其40万亿美元债务

摘要

• Alex认为，稳定币既能帮助美国输出债务负担，也能进一步拉动美元需求。 Tommy提到美国债务规模约为40万亿美元；Alex认为，稳定币发行量越大，发行方买入的美国国债就越多，这可能压低收益率，同时推动其他经济体美元化。但他也提醒，债务问题“依然存在”；稳定币只是为美国争取时间。
• B2B资金流转才是主要商业机会，成熟支付处理商有望从中获得更高毛利。 Alex说，Cyclops 80–90%的业务都与B2B资金流有关，在这类场景中，更快结算和更低的货币兑换成本，比取代消费者信用卡更重要。支付处理商掌握商户渠道，可以“绕过中间环节”，获取原本由银行合作伙伴或支付网络赚取的部分收益。
• Cyclops把多家服务商拼接而成的稳定币方案，变成支付公司的单次集成。 为 Shift4 的商户网络开发了4年后，团队深知协调5到10家服务商有多麻烦，有时还要应付规模大得多的技术栈。Cyclops提供“一段合作关系、一次入驻、一套集成”，覆盖商户结算、收银环节的支付受理和款项发放；客户不必自行组建加密工程团队。
• The Giving Block的优势，在于专注服务非营利机构，而 Coinbase Commerce 和 BitPay仍停留在通用方案。 Alex估计，The Giving Block目前服务全球100家最大非营利机构中的70–80%。光有捐赠按钮“不够”：税务收据、报告，以及教募款人员如何接触加密货币捐赠者，才让产品真正适配这一市场。
• 2022年3月1日出售给 Shift4，是一次以创始人掌控权为核心的扩张决策。 The Giving Block曾以1,050万美元估值融资150万美元，当时已实现盈利。Shift4既能带来非营利机构的分销机会，也愿意赋予团队更广泛的加密业务授权；Alex希望找到支持“公司下一个10倍增长”的买家。
• Cyclops预计年底前将拥有10多家支付公司客户，远高于最初设定的3家目标。 公司3月结束隐身状态，并因市场兴趣加速，将A轮融资提前到7月。Alex最看好的潜在客户，是已经花了1到2年折腾基础设施集成的公司：“各位，推倒重来吧。我们能让你们快得多地上线。”
• Alex希望“至少以50亿或100亿美元退出”，同时仍将IPO列为选项。 他预计3到5年内会有相当多退出选择，但认为第一次成功退出是“加速器”，能让创始人放手做更大的事。他设想以100亿美元出售公司后的下一步是：“下一家公司最好做到1,000亿美元。”

精读

1. 小生意教会 Alex 销售完整解决方案

• Alex一开始就直言：“我一直特别想赚很多钱”，一部分原因是想帮助父母。父母的鼓励让创业显得触手可及：在电视上看到 Elon Musk 这样的人，就会觉得“20年后你也有机会成为那样的人”。

• Alex高中时做过域名交易，也帮邻居把闲置物品挂到 eBay 或 Craigslist 上卖，抽取20%佣金。生意最好的时候，他每周能卖出数百个域名，每个以78美元注册，通常卖20或30美元；靠的是走量。转卖服务则包括上门收货、拍照、刊登、发货、通过 PayPal 收款，再把支票交给卖家。“这些事我全包了”就是他的卖点；年长客户不熟悉互联网，正好给了他机会。

• 在 Wake Forest 读书时，Alex就知道自己想读商学院；毕业后，他先做管理咨询，希望广泛接触不同行业、锻炼解决问题的能力，也结识潜在合作伙伴。他喜欢这份工作，也学到了很多，但晚上和周末仍在寻找创业点子。2017年 ICO 热潮期间，他开始交易加密货币，也把它纳入自己的创业探索；问题只剩下“做什么、什么时候做”。

2. The Giving Block凭借只为非营利机构设计产品胜出

• 这个想法来自 Alex 和大学好友 Pat 的交流。Pat当时在华盛顿特区一家非营利机构工作，起初还嘲笑加密货币；读完 Bitcoin 白皮书后，他的态度转变了。两人2017年的判断是：加密货币持有者越来越多，非营利市场比投资者想象的大，而且采用新技术的速度慢。通用支付工具在非营利机构入驻方面表现不佳，也缺少捐赠税务收据等关键功能。

• 他们从2018年的熊市开始靠自筹资金创业，因为投资人不看好非营利市场。起初，两人白天保留原有工作，晚上和周末搭建 The Giving Block；之后转为兼职，最终才全职投入。公司先实现盈利，再开始融资；Multicoin 的 Kyle Samani 是早期投资人，也认真讨论过市场规模问题。直到2020年春天，两人才转为全职；当时 COVID 恐慌蔓延、加密货币价格下跌，辞职尤其冒险。这段经历也凸显了“叠加的风险”：人们被要求捐出手头剩下的钱。Alex说，他们当时足够固执，相信加密货币会卷土重来，而且会比以往更强。

• 最初的约50家客户，已经在用不合适的方案接受加密货币捐赠。Pineapple Fund提供了一个研究机会：一名匿名捐赠者或一个匿名团体，向50家非营利机构捐出约5,000万美元，其中许多机构第一次收到 Bitcoin。Alex的团队采访了这些机构，看他们如何手忙脚乱地开账户、收捐款、卖出波动性资产。他们没有经手最初的捐赠，而是从这场运营混乱中吸取经验。

• 专业化还体现在报告和收据之外：团队会教募款人员如何面对加密货币社群，例如提醒他们：“Bitcoin要写成一个词。”Alex估计，The Giving Block目前服务全球100家最大非营利机构中的70–80%，客户包括 Save the Children 和 United Way。面对 Coinbase Commerce 和 BitPay，竞争策略就是把业务范围做得更窄：“我们就专门为他们开发。”

3. Shift4买下了非营利渠道和加密能力

• The Giving Block在2020年末至2021年初左右，以1,050万美元估值融资150万美元，随后于2022年3月1日出售，当时大部分融资款还没有花掉。出售并非原定计划：双方最初讨论的是战略投资，过程中却出现了收购意向。几家公司接洽后，创始人聘请投行顾问启动出售流程；这位顾问将他们介绍给 Shift4。

• 最初接触的买家主要是加密货币交易所和非营利募款平台。创始人觉得，这两类买家都会把未来增长限制在对方已有的客户群里。Shift4给出的方案是“一举两得”：借此进入大型非营利机构，并交叉销售传统支付服务；同时收购一支能为非营利领域之外的广大商户开发加密产品的团队。

• Tommy指出，创始人看起来更关注持续增长，而非单纯把售价推到最高。Alex认同这一点：当时出售感觉还早，他们希望找到能帮助实现“公司下一个10倍增长”的伙伴。他们明确要求继续亲自参与并掌握业务；并非每个买家都接受这一条件。Shift4由创始人主导的文化和收购经验，让他们有了信心。

4. 主人翁意识成为管理方式和招聘筛选标准

• Alex从 Shift4 创始人 Jared 身上学到的首要一课，是有纪律地关注企业擅长什么，以及“什么才真正赚钱”。他形容，公司强调的是 Elon Musk 和 SpaceX 式的“极致主人翁意识、极致问责”，以及直接沟通和业绩表现。这对担心大公司官僚主义的创始人很有吸引力。

• 一个具体例子是客服请求：Jared未必会亲自回复，但他会阅读，并了解反复出现的问题。Alex佩服他能掌握各部门的情况，却不事无巨细地管理。Jared会追问：“为什么要用这种方式做？”这要求相关人员解释决策背后的原因。

• Cyclops现在会在招聘前明确这些要求。每位候选人都要与一位联合创始人面谈，目的之一是“让不合适的人知难而退”。职位描述会明确说明，这不是一份朝九晚五的企业岗位。Alex寻找的是会主动展现主人翁意识、也享受创业公司工作方式的人；如果有人因偶尔需要深夜通话而心生不满，就过不了这道文化关。

• 创始人各有分工，合作起来也更顺畅。Pat负责创意方向、营销和愿景；Alex专注产品、合作关系和日常运营。David是他们通过他在华盛顿特区运营的区块链孵化器认识的一位律师，负责合规、法律和监管事务。他从顾问变成他们的律师，后来又成为 Shift4 同事，自然成了下一家公司的合作伙伴。

5. Cyclops用一次集成取代一项基础设施工程

• 收购完成后，创始人在 Shift4 工作了约4年。Alex主要为其当时的20万商户开发稳定币方案，涉及结算、支付、款项发放和资金管理。不断为拼接不同服务商而头疼，最终让他们看到了创业机会。Alex回忆：“我们不能光抱怨，得自己把这件事做了。”他们亲身经历过客户的问题。

• 一项典型部署需要5到10家服务商，整个技术栈甚至可能涉及数十家。不同地区的法币出入金服务商、主钱包和备用钱包、交易监控、旅行规则要求和其他合规组件，各自都带来入驻、签约和维护工作。服务商宣称的全球覆盖范围往往名不副实。工程上的难点，是让这套拼凑起来的系统始终能作为企业级产品稳定运行。

• The Giving Block的思路被沿用下来：只服务支付公司，并把产品整合到足以覆盖它们的需求。Cyclops承诺提供“一段合作关系、一次入驻、一套集成”（“one relationship with us, one onboarding, one integration”），产品也已做好白标交付的准备。其核心主张是：支付公司不必转型成加密公司，也不必招聘20名加密工程师。

• 商户用稳定币结算是最主要的应用场景。其次是收银环节接受加密货币和稳定币，以及向商户的客户或员工发放款项。Alex举例包括 Uber 或 DoorDash 这类平台、薪资发放和承包商业务，以及向赢家支付奖金的赌场。Shift4既是投资方，也是核心客户，而不只是创始人过去的雇主。

6. 全球B2B资金流比取代信用卡更重要

• Blue Origin提供了一个颇具记忆点的消费场景：客户可以通过 Cyclops 用加密货币或稳定币支付太空旅行费用。Alex说，价格没有公开披露，但金额达数百万美元。这类交易中，买家常常不是美国人，却要支付以美元计价的账单，而且没有美元银行账户。银行安排不佳时，国际电汇成本可达2–5%；稳定币则为缓慢、不透明的兑换和转账流程提供了替代方案。

• Tommy问，更便宜的支付通道最终能为消费者和企业省下多少钱。Alex坦言，这“很难说”，因为节省下来的钱最终由谁获得并不固定。他不认同支付公司会因此消失这种笼统判断：支付公司掌握客户渠道，反而可以绕过银行或支付网络等中间环节，有时还能在稳定币交易上获得更高毛利。

• Tommy直觉上认为，信用卡公司会失去手续费收入。Alex回应：“我们做的事情，80%到90%其实都是B2B资金流。”消费者仍然看重积分、机场贵宾室权益和现金返现。他不认为这种消费习惯很快会改变；眼下的机会在别处。

• Agent commerce影响着 Cyclops 的所有产品开发，但目前实际交易规模仍然很小。Alex预计它会逐年增长。具体工作包括帮助支付公司改造过时的商户结账页面，让智能体能够使用，实质上是审查这些页面是否已为 AI 做好准备。他明确表示，不会假设所有智能体都使用稳定币；未来支付流会同时包含法币和加密货币。

7. 稳定币扩张美元影响力，也为债务问题争取时间

• Alex将美国政府支持稳定币与美元需求联系起来。他记不清美元计价的准确比例，估计是“90%多”，随后又说“可能是99%”。他设想的正向循环是：稳定币供应量增加，发行方就会购买更多美国国债，压低利率——或者按他的修正说法，“至少试着让利率别涨那么多”——同时推动其他经济体美元化。

• Tommy提出看似矛盾的一点：美国债务约有40万亿美元，但美元却变得越来越重要。Alex称稳定币“是一种把债务输出出去的方式，或者至少能再拖一段时间”。他并未把这说成解决方案：债务依然是个问题，只是这种机制能多争取一些时间。

• 谈到其他国家的货币主权，Alex说各国不会“毫无抵抗地接受”。目前将近200种货币，他认为5到10年后可能会减少到25种以下；Tommy则认为，若按真正有实际用途的标准衡量，可能只剩5种或10种。美元更容易获得后，人们持有本币的理由变少，Alex预计部分央行会设置障碍。

• 这股商业需求会通过服务全球商户的支付公司传导到 Cyclops。业务遍及数十个国家的企业，希望让资产负债表美元化、尽早退出当地货币、改善兑换汇率，或更快收到款项。随着稳定币越来越容易使用，企业也会开始把它视为一项必备服务。Alex把销售理由归纳为两点：省钱、到账更快。

8. 早期增长势头抬高了下一次退出的目标

• Cyclops在对话发生前约1年的8月成立，同年10月完成由 Castle Island 领投的种子轮，3月结束隐身状态，并于7月完成A轮融资。Alex说，市场主动找上门的热度让他们提前推进A轮；原本并没有计划在那一年融资。Castle Island此前曾在 The Giving Block 被收购前接洽过，双方一直保持联系。

• 最初设定的第一年目标，是拿下 Shift4 再加上另外2家大型支付公司。Alex现在预计年底前能超过10家。他最看好的潜在客户，是已经在产品开发上碰过壁的公司：有些公司两年前就宣布了基础设施合作，至今仍未上线。Alex会对他们说：“各位，推倒重来吧。我们能让你们快得多地上线。”（“rip it up. Start over”）

• Alex预计3到5年内会有退出选择，也不排除IPO，但希望“至少以50亿或100亿美元退出”。Cyclops已经收到第一份报价。Alex把第一次退出称为“加速器”：它让创始人知道自己需要什么，建立了投资人关系，也让后续融资成为可能；Tommy指出，他们个人的财务状况已经有了保障。创始人还想继续做得更大。如果这家公司以100亿美元出售，目标就会重新设定：“下一家公司最好做到1,000亿美元。”（“Next company better be 100 billion.”）

• Alex最后给出的建议，回到了 The Giving Block 创业之初：“大多数人只是从来没有尝试过。”一个想法可以先利用晚上和周末慢慢推进，等找到产品与市场的契合点、也有理由投入更多时再全力以赴。他提醒，知道全部工作量后，有些人可能会打退堂鼓；关键是要享受解决问题的过程。他希望 Cyclops 能成为未来创业者的练兵场。