要把 Starlink 装上每架飞机的航空公司CEO
摘要
- United正借助Starlink，把暂时的连接优势转化为持久的客户忠诚。 Kirby认为，竞争对手还需要两到三年才能追上低轨卫星连接，届时也可能包括Amazon。United的策略是先靠Wi-Fi吸引乘客，再用更全面的技术和服务留住他们：“免费从来不是价值所在，快才是价值所在”（“Fast is the value proposition”）。
- Starlink能带来多大回报，取决于覆盖是否稳定、认证能否提速。 录制时，已有48%的航班配备Starlink，正接近50%，每天约有3架飞机完成安装；小型飞机先上，是因为认证更早完成。United计划在明年上半年让洛杉矶成为首个实现全覆盖的枢纽，但Boeing 787的认证工作拖慢了其他市场的部署。Kirby称，财务层面的“数字没那么大”。
- 疫情期间的机队订单，押注的不只是需求复苏，也押注竞争收缩。 Kirby订购了200架宽体机和数百架窄体机，而其他全球长途航空公司都永久退役了部分飞机。航空业低谷时买入使用寿命长达30年的资产，既拿到了优惠价格，也让United为复苏做好准备：“我们不必判断完全正确，只要别错得太离谱。”
- United的技术优势，始于一笔没有常规回报测算的基础设施投资。 2020年启动的一项数亿美元项目，将系统从大型机迁出并升级数据库。此后Kirby对AI的热情主要集中在编程和加快产品交付，而不是文档摘要；如今限制技术投资的因素是“我们能管理多少，而不是钱”。
- 更好地处理航班中断，既要把情况说清楚，也要设法减少中断本身。 Kirby认为，一项天气雷达信息实验让延误1小时的乘客NPS从-60升至+60。他还表示，在FAA配合的前提下，AI辅助调度可能把丹佛夏季天气延误减少50%–75%：“不能拿天气当借口。”
- 在Kirby看来，空管是航空业增长的结构性天花板。 他称空管是“问题的90%”：系统现代化需要5到10年，但年度拨款反复打断执行。尽管他肯定当前进展，仍预计随着机场触及现有空管系统的承载上限，航班限制会逐步扩散。
- Kirby认为，航空公司能否盈利，首先取决于航线网络管理，而非产品。 他预计今年美国10家航空公司中有6家会亏损，并估计American在芝加哥将亏损约15亿美元。低成本航空公司也面临成本错配：纽约机场每位乘客收费52美元，而Spirit过去的平均票价只有58美元。经营原则是“做好自己擅长的事”，也包括接受增长有上限。
- 如果分析时忽略兑换成本，信用卡收入就会高估忠诚度业务的贡献。 Kirby称，每天有超过50,000名乘客用信用卡里程搭乘United航班，承运这些乘客会产生可观成本。他认为市场对相关会计口径的解读“被夸大得离谱”；他更愿意投资忠诚度体验，例如贵宾休息室——其面积已较疫情前翻倍有余，计划再增加50%。
精读
1. United趁竞争对手收缩，买入长期运力
Kirby在疫情期间的判断是：COVID会造成深远且持久的冲击，但旅行需求终将恢复。他说，当时其他全球长途航空公司都永久退役了部分宽体机，United却订购了200架宽体机和数百架窄体机。宽体机标价约为每架4亿美元，尚未计入大幅折扣。竞争对手退缩后，“我们不必判断完全正确，只要别错得太离谱”。
Thompson将这一决策比作Samsung在存储器行业低迷时逆势投资。Kirby认同逆周期逻辑，但指出飞机的使用寿命长达30年，必须经得起多轮衰退。事实上几乎只有United在买，这让它拿到了尤其优惠的价格；United的承诺也给了Boeing一份可以拿给其他客户看的订单，为市场重启提供了佐证。
在Kirby看来，预测失误既来自把当下状况外推，也来自相信人们对未来行为的问卷回答。受访者害怕疫情，真心认为自己以后再也不会出国旅行，但这种打算并不持久。“专家生活在两个标准差的世界里。”他愿意参考人们对已完成体验的评价，却不会据此决定下一步要推出什么。
Collison问，是什么让他有底气下这么大的赌注。Kirby将其归功于大量阅读、董事会支持和持续沟通，同时不认同华尔街偏好的短期控成本思路。机场费用和工会合同都很难动，未来投资却很容易被列为预算削减项。他的交换条件说得很直白：可以做长期投资，但“如果没做成，你就该丢掉工作”。
2. 现代化基础设施让AI成为实用的编程工具
COVID期间，United启动了一项耗资数亿美元的项目，目标是摆脱大型机、升级数据库，让信息更容易获取。“没有ROI，也没有回报期，”Kirby说。这笔投资看重的是未来执行效率：United现在能更快交付一些变化，而竞争对手底层系统不支持，想做也不容易。
Kirby在接受了3次、每次1小时的辅导后，才真正意识到AI的潜力。一个周六，他在锻炼时用AI搭建了一个网站，比较包括Kalshi在内的4个博彩平台赔率，整个过程约耗时2.5小时。用户可通过下拉菜单选择体育项目、日期和投注类型，输入金额后，网站会把投注导向赔率最高的平台。他对团队说：“我们全力投入。”
拥有关键软件的价值，并不只在于AI。Kirby说，United拥有自己的预订系统，Copa也在使用；United继承这一安排后，最终不得不自己维护系统。如今随着更多系统收归内部，所有权变成了优势。更换一套大型机系统时，United为防万一从航班计划中撤下了数百个航班；最终切换顺利，没有出岔子。
同样的逻辑也适用于座椅靠背屏幕。United正在从Panasonic手中收回软件控制权，这样地图就能记住乘客偏好，而不是不断切换到乘客不想看的视图。Kirby还希望乘客累计飞行里程达到200万英里的那一刻，屏幕能实时播放庆祝内容，乘务员也能准确知道这一时点。“如果不接管软件，我们根本做不到。”
3. 改善客户沟通，也要拿出更好的运营方案
Thompson谈到自己的亲身经历：他原本把ConnectionSaver当成United的优势，期待它能保住自己在丹佛紧张的转机，结果发现后续航班已经停止登机，尤其失望。Kirby承认这种落差。他的回应是，一边改善沟通，一边继续创新：客户觉得“惊喜”的体验很快就会变成基准线，“然后我们还得再给他们一个‘惊喜’”。
一项天气实验展示了改善沟通的空间。芝加哥天气晴朗，但机场外的风暴挡住了出港航线。一半受影响乘客收到常规延误通知，另一半则看到解释阻碍原因的雷达图。Kirby认为，延误1小时的乘客NPS一组为-60，另一组为+60，相差120点；看过解释信息的乘客，评价甚至高于航班准点时的水平。
United已经会在天气预警旁提供备选航班。Kirby希望在圣诞节前推出更细致的界面：示意屏幕会显示，所订航班受天气影响的概率为41%，较早一班为12%，较晚一班为3%。关键是提供可用于行动的信息，而不是只发一条让人焦虑的通知。座椅靠背屏幕与App打通，也能让沟通更一致。
Collison和Thompson把这称作管理预期，Kirby不太认同，因为这个说法可能成为糟糕结果的借口。针对丹佛突发风暴，United正在模拟一套不同于FAA最严限制的方案，覆盖进港和离港航线。他说，如果能利用未受影响的航路，“夏季受天气影响的延误可能减少50%–75%”，但需要FAA配合。内部要求是设法克服天气的影响，而不是拿天气解释问题。
4. 空管决定航空业还能增长多少
被问到究竟是飞机还是机场制约United时，Kirby回答：“不是，是空管。空管占了问题的90%。”一旦FAA现有系统达到承载上限，航班就会受到限制，纽约和芝加哥就是例子；即使换一套系统，空域本身还可以容纳更多航班。
让他不满的是拨款机制：需要5到10年完成的项目，却要靠年度拨款推进。预算延迟、团队扩充再到停摆，一年下来可能只有4个月真正用于执行。Kirby认为，私营企业能在2到3年内完成现代化改造；但他明确表示不主张FAA私有化，因为这在政治上有毒。他仍肯定当前FAA和交通部门领导层，以及目前取得的进展。
Kirby的政治判断包括私人飞机行业的游说；他认为，这让私人飞机基本可以免费使用空域，而航空公司却要为系统买单。他也质疑是否有必要保留约450个设施：空管员大多看屏幕工作，系统本可以集中化并设置备份。国会议员担心整合会影响当地就业，令改革更复杂。他的结论是有限度的乐观：进展比他职业生涯中任何时期都大，但政府依然难以达到科技公司的推进速度。
5. 芝加哥说明重复枢纽为何浪费稀缺运力
Thompson问，United在芝加哥扩大布局能带来什么好处。Kirby从网络经济学解释：United每天运营约8班芝加哥至密尔沃基的航班，乘客主要是转机客；American也在服务同一批客源。与其运营约16班，不如改成8班、使用更大的飞机运送乘客，把稀缺的航班容量留给巴黎或东京。他认为，Atlanta和Dallas的枢纽指标更好，部分原因是没有这种重复布局。
Thompson追问，Kirby与前雇主之间的竞争关系是否让这番话显得针对性太强。Kirby否认，并指出其他市场中United从竞争对手手中抢走的份额更大。他说，United在芝加哥的市场份额曾低于American，如今收入份额约为其两倍。他估计American今年将在当地亏损约15亿美元。
Collison谈到机场既有时刻的竞争张力：现有航空公司理应获得基础设施投资回报，但新进入者也需要机会。Kirby优先考虑的是避免航班计划超过机场容量，并提到自己曾推动在Newark实施有效的时刻控制。他更希望通过改善空管来增加时刻。芝加哥另一项关键因素是登机口分配：United恢复了疫情前的航班计划，而专注Sun Belt市场的American没有恢复原有航班计划，因此失去了6个登机口。
6. Starlink卖点是速度，最终目标是留住乘客
Kirby认为，乘客选择航空公司时，航班时刻表排第一，Starlink如今紧随其后。光有免费连接解决不了带宽不足的问题；他说，最近乘坐3家竞争对手的旧式系统，体验都很糟。Thompson也认为，给容量受限的Wi-Fi免收费，只会让体验更差。Kirby的判断很明确：“快才是价值所在”，而Starlink目前是“唯一选择”。
Collison问，竞争对手当初为什么会觉得不选Starlink是合理的。Kirby说，航空业习惯于慢节奏：给飞机做改装可能被当成一个为期8年的项目，于是晚1年看起来也无伤大雅。他承认United自己也低估了这个机会。乘客早期的反馈，改变了这项承诺的规模和紧迫性。
Kirby认为，这种优势只是暂时的：竞争对手最终也会有低轨卫星服务，可能是Starlink，也可能是Amazon。他接受Collison提出的两到三年窗口期，认为United需要在这段时间赢得客户。“他们会为了Starlink来试坐我们的航班”，然后因为其他技术和产品留下来。他也承认，亚洲和中东航空公司在服务和硬件产品上有优势；United不能只靠连接服务，还得持续改善其他体验。
7. 覆盖确定性会改变Starlink部署的价值
Starlink成本更高，但Kirby说，财务层面的“数字没那么大”。United最初计划在大型维修时安装，只覆盖机队的65%，退役飞机除外。后来有乘客开始专门选择配备Starlink的支线航班。这种行为证据促使United加快部署，SpaceX也提供了支持，不再按行业惯例慢慢改装。
录制时，Starlink已覆盖48%的航班，正接近50%，每天约有3架飞机完成安装。Thompson指出，由于小型飞机先完成改装，按座位英里计算的覆盖率更低。Kirby说，认证进度决定了部署顺序。Boeing 787尚未完成的认证工作尤其拖累旧金山等枢纽，因为当地有大量787航班。
Thompson认为，乘客需要的是确定能连上，而不是碰运气。United计划在App中按航班显示连接概率；Kirby举例说，一架MAX 8现在的覆盖概率可能是25%，到圣诞节前升至36%。洛杉矶计划成为首个实现100%覆盖的枢纽，时间在明年上半年；这既与竞争有关，也与当地机队构成有关。
8. 产品野心从新机型延伸到家庭出行
Collison指出，737的巡航速度仍约为Mach 0.78，和1967年差不多，尽管如今油耗降低了50%，安全性提高了30到40倍。Kirby觉得这个进度“令人抓狂”。他认为，Boeing和Airbus私下都回避投资新机型，因为投资者不愿意买单。为了寻找757的替代机型，他已经努力了20多年，结论很直接：“我们需要第3家飞机制造商。”
United正在投资JetZero的翼身融合方案，Kirby认为它的高效外形类似B-2轰炸机。Thompson问机场能否适配，Kirby承认，更大的飞机意味着需要改造登机口。他也认为发动机还有改进空间。
Relax Row计划在今年晚些时候或明年推出，可以把3个经济舱座位改成一个可躺卧空间。Kirby预计这款产品能够盈利，但对财务表现影响很小。它的价值也在于打造品牌。Kirby有7个孩子，他会从家长独自带小孩出行的角度看产品；座椅靠背娱乐系统和Starlink都能让这段旅程更轻松。
对Kirby来说，管理120,000名员工，“99%”是营造正确的文化。他用营销团队说明信任如何提升速度：Maggie Schmerin没有先请示，就启动了Starlink营销活动。Kirby是在参加CVS Health董事会会议时从别人那里听说的。他认为，多层审批会消耗工作中的速度、创造力和乐趣。
9. 航线试错的前提，是真的停掉失败的航班
Collison问，航空公司是否已从结构上变成更好的生意。Kirby回答“是，也不是”：预计今年美国10家航空公司中有6家亏损，而他认为United和Delta会凭借品牌忠诚度成为仅有的两家赢家。他说，今年United的油价成本增加了80亿美元，而它历史上最好的一年利润为50亿美元；即便如此，他仍预计今年盈利稳健，只是低于去年。
Kirby称赞Patrick Quayle的团队开拓了一些他自己绝不会选择的目的地，包括Nuuk。United预计明年夏天将运营53个跨大西洋目的地，10年前是23个，最终只失败了2条。Kirby虽然喜欢Bergen这个目的地，但当地航线表现不佳，United还是停飞了。“我们的资产可以灵活调配”：飞机可以重新部署，因此尝试新航线的成本不高。
最典型的发现来自西班牙和葡萄牙城市之间的朝圣旅行。Quayle研究这些行程后发现，旅客过去的行程被拆开了：坐United飞到一座城市，再搭另一家航空公司的飞机从另一座城市回程。把两个目的地都纳入航线网络，才真正解决了实际出行需求。机会来自先观察乘客行为，再寻找数据佐证，而不是要求一条从未有人运营过的航线先拿出历史数据。
10. 低成本航空公司需要低成本机场，也需要克制扩张
Kirby对比纽约机场每位乘客52美元的收费和Spirit过去58美元的平均票价。扣掉机场费用，几乎没有钱留给燃油、飞机、员工或维修。他说，主要机场的费用较疫情前上涨了约70%，低成本航空公司在这些机场尤其难以经营。
Thompson反问：United是否也通过基础经济舱和更细致的座位分层，把低成本航空公司挤出了市场？Kirby承认其中确实有竞争效应。基础经济舱加上更大的飞机，让United在大多数情况下能盈利地参与价格竞争。一旦票价优势消失，他认为低成本航空公司就失去了乘客选择它们的主要理由。
Kirby以Ryanair为经营纪律的范本：使用二线机场，而不是Heathrow或Charles de Gaulle。美国低成本航空公司转向昂贵的主要机场，放弃了最初的核心优势。Collison把这个问题比作偏离成功的经营模式、一味追求增长。Kirby的总结更普遍：“认清自己是谁、优势是什么，然后专注于自己擅长的事”（“stick to your knitting”）。
这个错误并非低成本航空公司独有。传统航空公司没能在内部打造一条能比Southwest更像Southwest的航空业务；Kirby预计Southwest在尝试变得更像United时也会遇到困难。他认可Allegiant这种边界清晰的模式：连接小城市与Las Vegas等目的地。他把Allegiant列为今年预计能盈利的4家美国航空公司之一。
11. 枢纽网络的深度让新进入者难以竞争
United的经营纪律意味着，航班要经过自家枢纽，而不是去拓展互不相关的点对点航线。Kirby解释，American的Dallas至Los Angeles航线上，75%的乘客是从其他地方转机而来。没有这些客源支撑的竞争对手，只能争夺剩下25%的市场。“不是第一名就是最后一名”这句话适用于具体市场，而不是航空公司的整体规模。
Kirby在30年职业生涯中关闭过3个枢纽，没有开设过任何一个。United希望在美国东南部扩大布局，但他估计要与Atlanta和Charlotte竞争，需要每天运营600班航班。Raleigh-Durham的城市规模或许够大，但登机口和跑道都不够。扩建机场要花10年甚至更久，有吸引力的设想并不能消除这些限制。
他给新任航空公司CEO的建议，是先看清每条航线的损益。网络有问题，别处做得再好也救不了。当管理者把持续亏损解释成“战略性飞行”，拿企业客户或信用卡业务作理由时，Kirby说就该取消这些航班。“如果有亏钱的烂航线，航空公司就做不起来。这是不可能的。”
12. 忠诚度和合作关系的经济价值，必须由体验来支撑
Kirby不认同把披露的信用卡收入直接等同于利润。每天有超过50,000名乘客用信用卡里程搭乘United的航班，承运这些乘客也有成本。Collison把市场流行的“飞机只是附带的信用卡业务”说法，归结为读错了财报。Kirby同意分析师是在“只看收入，不看成本”。
Kirby认为，衡量常旅客计划调整的标准应该是品牌忠诚度，而不是单看计划规则。头等舱座位有限，需要把福利设计得恰到好处；贵宾休息室太拥挤，则需要增加容量。United的休息室面积已较疫情前翻了一倍多，计划再增加50%。疫情期间关闭休息室，给了公司一个难得的重建窗口，不必影响正常客流。
联盟能够扩展航线网络：Kirby认为，United运营的法兰克福和慕尼黑航班数，是American与Delta合计的4倍左右，约60%的乘客还会继续转机。难点在于不同航空公司的服务体验难以保持一致。多次提出要求未果后，他威胁要终止合作，除非合作伙伴为United乘客提供选座服务。他希望合作伙伴的航班坐起来就像United航班的延伸。
Thompson问，Kirby支持行业整合的热情在哪里止步。Kirby先回到客户体验，随后补充说，他希望美国拥有一家让人感到自豪的国家旗舰航空公司。他说，飞往美国的长途座位中，三分之二由海外竞争对手提供，但海外始发旅客只占40%；他认为这种失衡部分源于外国政府补贴。他希望United能在各个维度与这些航空公司竞争。