欧洲防务扩张中的5000亿美元机遇

摘要

• 乌克兰让规模与技术同样不可或缺。 George Hadjiminas表示，欧洲数十年防务投入不足，削弱了大规模制造和供应的能力。Aistis Šimaitis认为，“技术与规模”必须同时取胜（“technology and volume”）；但如果被迫二选一，“宁可拥有100万件同一种东西，也不要每一种东西只有1件”（“you’d rather have a million of something than one of anything”）。如今，系统必须能够制造数万、数十万乃至数百万件。
• 制造环节，而非再造一家新型主承包商，是最清晰的空白市场。 Bruno Wejchert指出，欧洲供应商体系高度碎片化，关键部件交付周期以年计，这也解释了为什么主承包商完成某些合同交付需要4或5年。Onodrim的策略是收购实力制造企业和关键任务系统企业，为下一代主承包商提供供应能力。
• 随着部署规模上升，自主作战迫使军用部件成本下探。 Aistis举例称，一款军用电台4年前成本达到3万美元或许还能接受，但当系统需要支持从数百台到数万台机器人的舰队时，这一价格便无法维持。相机和其他过去属于“高精尖”的部件，也面临同样的成本与规模重置。
• 胜出的模式是把技术领先与工业能力结合起来。 George认为，技术采用是渐进演进而非革命式变化：“原型机打不了仗”（“Prototypes don’t fight wars”），先进系统仍需要具备持续交付能力的供应链。Aistis主张形成互补分工：一类企业专注软件、AI、系统集成和测试，另一类专业工业企业负责生产部件。
• 欧洲的弱点与其说是技术落后，不如说是制度碎片化。 George认为，欧洲整体能力大体可与美国相比，但欧洲拥有更多受保护的国家冠军企业，能够从初创成长为规模化公司的案例则少于Anduril或Palantir。Bruno补充称，采购仍在国家层面和欧洲层面之间分散，欧洲因此落后于美国式政府—OEM合作。Aistis表示，政府仍是买方；欧盟倡议以及他所说的到2030年投入防务的1万亿美元，正在吸引私人资本进入。
• 政府采购可以把获得融资的原型项目与可持续经营的防务企业区分开来。 Bruno表示，仅获500万美元或1000万美元融资的初创公司可能拥有更好的产品，却缺少政府视为可靠交付所需的数亿美元资金、人员规模和运营历史。既有企业可能已与政府合作10或20年，拥有数千名员工，账面规模达到数百万美元或数亿美元。与此同时，Helsing和ICEYE等公司已经成为“事实上的定局者”，可能继续从传统主承包商手中夺取份额。
• 上行情景是，未来10年内出现一家价值5000亿美元的欧洲防务公司。 Bruno认为，前提是欧洲既能在本土制造上取得优势，又能“构建防务智能层”；这家公司甚至可能是在过去5年内成立的。他仍明确保留判断空间：“不要引用我的话，但我认为未来10年内可以做到。”

精读

1. 乌克兰让规模与技术同样不可或缺

• George的出发点是：欧洲数十年防务投入不足，削弱了其大规模为军队制造和供货的能力。乌克兰暴露了这些短板，随后涌入的防务支出则为企业实现工业化和扩大规模打开了空间。
• Aistis更尖锐的概括是“技术与规模”，如果只能二选一，规模优先。入侵前的防务市场偏爱高精尖技术，它们是“将军的梦想”，却无法量产；如今，装备只有能产出数万、数十万乃至数百万件，才具备现实意义。理想情况下，这些系统还不能被轻易复制粘贴。
• Bruno从战场给出了修正：一些在美国测试、并部署到乌克兰的系统，起初“没能奏效”。它们通过反复更新迭代得到改进，说明技术潜力必须经受真实环境中的持续验证，之后才有资格进入规模化阶段。

2. 欧洲制造业缺口是可投资的瓶颈

• Onodrim刻意不走“再造一家主承包商或新型主承包商”的路线。其模式是收购实力雄厚的欧洲制造企业和关键任务系统企业，将其做强，让防务主承包商能够在未来10年完成交付。
• Bruno认为，Helsing等新型主承包商崛起的底层同样存在这一机会：欧洲制造业基础高度碎片化，关键部件交付周期可能长达数年，过时的供应链也解释了为什么某些主承包商完成合同交付需要4或5年。
• 自主化进一步放大了这一约束，因为它要求更低的单件成本。Aistis认为，一款3万美元的军用电台过去或许可以接受，但当系统需要部署数百台乃至数万台机器人时，这一成本就无法维持；相机等部件同样必须“显著降价”，并以大得多的规模供货。

3. 技术与产业必须协同演进

• George反对把技术与产业对立起来。Theon在4或5年前主要是一家工业企业，核心产品是夜视设备；此后已延伸至新技术领域。其电光业务覆盖单兵便携式和平台应用，包括夜视、增强现实和抬头显示等。公司还在2024年完成IPO，并保持强劲增长势头。
• George认为，技术采用是渐进式而非革命式的过程：新技术会被纳入既有平台和系统。他的判断是绝对的：“原型机打不了仗”（“Prototypes don’t fight wars”）。要保持竞争力，既需要领先技术，也需要足够强的工业执行能力，反复完成交付。
• Aistis倾向于两类互补的公司：一类技术企业专注软件、AI、联网战场、武器总装和测试；另一类工业专业企业负责生产相关部件。胜出的合作关系应当是协作性的“非零和”关系，而不是每家技术公司都试图成为制造业巨头。

4. 将欧洲与美国区分开的不是能力，而是碎片化

• George认为，欧洲与美国的技术能力差距小于普遍想象。更大的差距在组织方式：美国已经诞生Anduril和Palantir这样的初创—规模化成功案例，而欧洲的国家利益仍在维护更多受保护的国家冠军企业，其数量超过充分竞争市场本应支撑的水平。
• Bruno对采购体系提出反驳：美国与欧洲的流程并不可比。欧洲采购在国家层面和欧洲层面之间分散，既有军工体系的部分环节已经过时，有些国家还持有大量未必能正常运行的系统。欧洲也落后于美国政府与Anduril或Hadrian等公司的合作模式。
• Aistis表示，政府仍然是买方；关于私人军事公司取代这一模式的设想迄今尚未成为现实。他提到欧盟倡议以及正投入防务的1万亿美元，并称到2030年这将带动风险投资和私人资金进入防务领域。
• Aistis仍然看好欧洲的人才供给。他说，其联合创始人兼CTO Alex在美国生活17年后，2周前带着家人回到德国，以加强欧洲防务；这也体现了他所看到的更广泛的人才需求。

5. 最终胜出的是规模化企业，而不只是初创公司的新意

• Bruno预计，风险投资支持的企业将经历残酷筛选。一家仅获500万美元或1000万美元融资的公司可能做出了更好的产品，但相比一家已与政府合作10或20年、拥有数千名员工、账面规模达到数百万美元或数亿美元的公司，政府可能并不相信它具备大规模交付和制造能力。
• 一些赢家已经成为“事实上的定局者”：德国的Helsing，以及在欧洲层面负责SAR应用的ICEYE，可能继续从传统主承包商手中夺取份额。George对应的鲜明判断是“规模化企业优先于初创企业”（“scale-ups over startups”）——寻找真正匹配、且具备扩张能力的公司，而不是再押注一场所谓的革命。
• Aistis从Palantir身上得到的启示是，应当专注于变得重要且有价值，而不是围绕下一年的收入做优化。他提到Palantir曾“超过15年”不盈利，如今已经“fit”了，最后总结：“钱会来的。”
• 在收尾的“秘密”问答中，Aistis表示，选择是一种幻觉，并援引研究称，人是在产生感受之后才开始思考。Bruno则认为，未来5到10年由AI驱动的科学知识积累，可能相当于人类用100年完成的研究，从根本上改变世界，速度会快于许多人意识到的程度。
• Bruno的看多情景是，未来10年内出现一家价值5000亿美元的欧洲防务公司，前提是欧洲同时掌握本土制造能力和防务智能层。