摘要

Odoo从比利时乡间起步，ARR约6.5亿欧元，连续20年保持每年50%的增长，如今拥有5,000名员工和50,000多家企业客户。 Fabien Pinckaers拒绝一切退出： “我们永远不会出售……也永远不会IPO。” 流动性通过每3–4年一次的老股转让来实现；最近一笔是以50亿美元估值完成的5亿欧元交易，由Summit Partners出售给Sequoia、BlackRock、Mubadala和CapitalG，买方多于卖方。
打破VC逻辑的倒置是：Fabien希望估值越低越好。 因为“每一笔交易里，我都在买股份。Odoo的管理层一直都在买股份。我们从未出售股份”，甚至每轮都要借大笔贷款买入。他只融资过2次（2010年以1,000万欧元投后估值融资300万欧元；在收入约2,000万欧元时，以3,000万欧元投后估值融资700万欧元），持股57%，自2014年以来再未进行过增发融资。
核心论点是，企业软件终将商品化。 中小企业如今被Slack、Mailchimp、WordPress和电子表格拼凑出的软件栈困住，而ERP渗透率仍低于10%；市场最终会像操作系统和Office一样整合为“1家、2家或3家拥有整个市场的玩家”。Odoo的切入点，是完成“Microsoft用Dynamics尝试过、SAP很可能尝试过、Oracle用NetSuite尝试过”却都没做到的事情：从每用户20欧元起，提供一体化的全套应用。
定价既是他最糟糕、也是最正确的决策。 “10欧元×用户数×应用数”的公式引发合作伙伴反弹，可能让公司损失了1年的增长；2022年，在所有同行都因通胀涨价之际，他把价格从约120欧元降至每用户20欧元，推动客户获取量提升至原来的2.8倍。ACV只有3,500欧元，口碑是主要获客渠道，外呼销售几个月前才启动，约1,800名销售中只有30人负责外呼。
规模化管理上的异端做法包括：从不外聘VP或经理，只从内部晋升；不向团队公开预算，不做预测、不设KPI，大多数团队没有目标，也没有固定例会。 每个约10人的团队由最优秀的实操者带领，员工平均年龄26岁。招聘采用工作测试加智商测试，后者被称为“第二大绩效预测指标”，5天内发出offer。他讲过一个美国团队的KPI寓言：从外部引进的明星顾问在所有指标上都得分最低，只因为他承担了最难的项目。
SAP是他公开点名的击杀目标，而在AI代理上，他则持反主流观点。 他26岁时买下sorrysap.com，并把它设为Odoo 14版本的首页；企业客户市场如今正在打开，“多亏SAP S/4HANA，这是场灾难——没人想迁移过去”，替代SAP“只是时间问题……10年或20年”。Benioff的Agentforce演示相较于优秀的用户体验“被高估了”，但会计AI已经实现98.5%的发票识别率，优于人类；应从问题出发，而不是先说“我想做AI”。

精读

1. 重型创业公司：什么都自己做，耗时2年，险些倒闭

Fabien 13岁时就为父亲的朋友编写管理软件，收费150欧元——“重点不是赚钱，而是做出东西”；后来经营过Linux T恤电商，“每天发布这些T恤真的很痛苦……对一个想喝啤酒的学生来说更是如此”；还做过一个艺术品交易平台，每月售出15,000件商品，比eBay.be还多，但每月只能赚约5,000欧元：“商业模式烂透了。”
Odoo从反MVP开始：“我做了完全相反的事情。我一次性把所有东西都做了——会计、物流、采购，什么都有，所以第一版花了2年才完成。” 他的依据来自Paul Graham的一篇文章：“如果你想打造一家大公司，就必须解决一个大问题。” 回头看，这个一体化的大框架“可能正是Odoo成为今天这个样子的原因……它不是一堆彼此割裂的软件”。
他通过出售服务实现自我造血——Harry指出，这正是“我们被告诫不要做的事”——靠这种方式增长到100人，并在破产边缘徘徊多年：“不是某一次差点破产，而是连续几个月、几个月地濒临破产……你获得客户，只是因为他们付款更快，而不是因为这是一笔好生意。”

2. 花15年找到正确的商业模式

2010年，公司一夜之间砍掉所有服务业务，转型成为软件供应商。但产品是开源的，收入只能来自维护合同，而客户到了第2年就开始流失：“软件很好，我不再需要维护了……他们继续使用软件，却不再付钱。” 2年后，他手头几乎没有现金；转向开放核心模式时，只剩下约2周的现金。
解决方案是开放核心模式：80%的功能免费，20%的功能收费；“然后一切就变得非常顺利”。开放核心跑通后，收入约1,500万欧元，这套模式沿用至今。他对整个过程的总结是：“商业模式很难。我花了15年才找到正确的商业模式。”
这次转型冲击了他此前以“我们永远开源，产权是不好的东西”为基础建立的社区。合作伙伴转投竞争对手，重建信任花了约1年。他说自己最大的遗憾是：“如果我当时正确地向他们解释——‘我们现在是开源的，但未来可能需要商业化’——就不会遇到这么多问题。” 但他至今仍津津乐道的是：开放核心让他把开发团队扩大了10倍，“所以现在我对开源的贡献比以前多得多。之前是我算错账了。”

3. 融资2次，价格都很糟——但这没关系

第一轮融资在2010年完成：Sofinnova以700万欧元投前估值投资300万欧元，公司当时收到了约10份报价，出售30%的股权。“那不是一个好的估值。” 第2轮更差：在收入约2,000万欧元时，以2,300万欧元投前估值融资700万欧元，而且只有1份报价，来自XAnge。投资人“对我们需要进行的一切转型都感到害怕……我们有增长，但不是非凡增长，只是正常增长”。
早期承担稀释、此后不再融资的结果是：自2014年以来没有进行过增发融资，公司实现盈利，创始人仍持有57%。增长从来不是爆发式的——“我们基本上年复一年增长50%……这并不算巨大，只是我坚持做了20年。”

4. 定价：最糟糕的决定，也是最正确的决定

最糟糕的决定，是采用“10欧元×用户数×应用数”的定价公式。价格涨得过于激进，合作伙伴拒绝销售这款产品。合作伙伴网络的陷阱在于——“你永远不知道，问题到底出在价格，还是出在他们抗拒改变”——他坚持了9个月才回撤。“我们可能因此损失了1年的增长。”
最正确的决定发生在2022年：把全应用套餐价格从每用户每月约120欧元降至20欧元，目标是小客户，而且是在“所有人都因通胀上调价格”的时候做出的。结果是，自那以后获得的客户数量增加到原来的2.8倍，Harry在演示材料里看到的曲线也一路向右上方延伸。
便宜是战略目标，而不是弱点。针对Marc Andreessen“大公司就该收高价”的主张，他说：“如果你想让市场商品化，让每家公司都使用你的软件，就必须把价格定得很低……Microsoft Office多少钱？价格并不高，但所有人都在用。” 至于为什么还要追求现金牛：“我们没有现金问题。我们是盈利的。如果我已经有足够的钱来加速增长，为什么还要收更多钱？”

5. 商品化论：企业软件最终会像Office一样

如今的市场结构是：SAP、Microsoft等大玩家覆盖多个应用，但“产品糟糕、速度慢、价格贵”；Slack、Mailchimp、Trello等点工具则把一件事做得很好。“没有人成功兼得两者的优点……Microsoft用Dynamics尝试过，SAP很可能尝试过，Oracle用NetSuite尝试过。” 市场渗透率仍然很低，不到10%。
他的历史类比是：操作系统从MS-DOS、DR-DOS、Unix、Minix最终整合为3家；办公套件从Works、WordPerfect、Lotus 1-2-3最终整合为2家。“管理软件也会遵循相同趋势……最终会有1家、2家或3家玩家拿下整个市场。这就是我在Odoo的目标——活下去。”
他刻意选择横向而非纵向：“我们不想成为某个行业里最好的，而是想成为应用领域里最好的……这就像手机。无论你属于哪个行业，使用的都是同一部手机。” 为什么拥有资金和人才的巨头也追不上？“关键不是拥有一支10,000名开发者的军队，而是拥有几个天才……公司变大后会失去聚焦，而我们始终只专注于这一件事。”

6. 没有经理的管理：不设预算、不设KPI、不开固定例会

Odoo从未外聘过VP、经理或团队负责人，所有人都从内部晋升，即便是新国家的子公司也一样。原因是外部经理会带入自己的习惯，稀释公司文化；而且“如果你不是团队里最好的开发者，就不可能让一支开发团队变得更好”。
团队看不到预算，也没有预测；CFO只保留一份预测，“只是为了确认现金没问题”。除销售目标外，公司没有KPI，也没有目标。“如果你给人预算，他们只会把预算花完……如果不给，他们就必须负责任地花钱。” 如何衡量效率？“你不需要衡量。你知道。和人一起工作时，你知道谁行、谁不行。”
他的KPI寓言是：美国区负责人坚持设置客户满意度和交付时间KPI。3个月后，得分最差的竟是从比利时引进、负责拯救美国办公室的明星顾问——“因为所有难做的复杂项目都交给了他。整个团队都清楚这个人最优秀。但在KPI上，他却是最差的。”
固定例会被直接禁止：“固定例会是一种管理人的方式，而我们尽量避免经理……他们每天都在一起工作，不需要例会。” 他还认为，大多数CEO都把工作重点放错了：“他们不停地见人、参加活动——我觉得公司需要他们，胜过外部的人需要他们。” 他自己的时间分配是：50%投入产品，50%用来修补当月最薄弱的内部流程。

7. 招聘：工作测试、智商测试，5天内发offer

招聘流程是：让开发者现场开发，或让销售现场演示，再加一项智商测试——“这是预测员工表现的第2大指标”，仅次于核心技能本身。公司不看简历；他不得不重新培训招聘人员，因为他们过度重视40分钟的简历面谈，而不是2小时的工作测试。一次面谈后立即做决定，“通常5天内就能招到人。我们因此跑赢市场，因为我们足够快，仅此而已。”
招聘要找有长板的人，而不是四平八稳的人：“如果你寻找各方面都完美的人，得到的会是各方面都平庸的人……如果你想要能改变公司的人，他们必须在某件事上极其优秀，而你必须接受他们的弱点。” 因文化不匹配而失败的比例低于1%；超过90%的解雇都源于能力问题。
他承认自己最弱的一项能力是解雇：“我总是太晚才行动……当你开始怀疑时，其实就已经没有疑问了。创业者总是过于乐观——当你开始对某个人产生负面看法时，通常已经太晚。”
Odoo员工平均年龄为26岁，他拒绝接受“欧洲年轻人不愿工作”的懒惰叙事：“新一代人想工作，只是需要一个目标……如果他们觉得自己没有影响力，就不会工作。” 培训包括1个月的集中入职培训，之后由团队负责人带领约10人的小组进行辅导。

8. 地理选择：先找对的人，再选二线城市

扩张规则是：“我们先找人，找到人之后才决定去哪里。” 因此公司在Buffalo设立办公室——“没人会去Buffalo”——只是因为合适的人想住在那里。San Francisco办公室则是他后悔的反例：“你身边就是Google、Microsoft和Apple。你怎么可能在那里招到最好的人？” 在Buffalo，“没人离开……留存是业务增长的关键”；有5年经验的销售，业绩是2年经验销售的2倍。
当一个地区陷入停滞时，他会亲自搬过去。印度曾在他最早的一名员工管理下，7年都停留在200人规模；Fabien带着妻子和孩子搬到Gujarat住了1年，没有替换任何人——“他们都很优秀，只是需要一点帮助”——随后把印度业务从每月新增16家客户提升到约800家，员工从200人增至800人。此前他也用同样的方法在美国住了2年。

9. 永不出售、永不IPO——还希望价格越低越好

以50亿美元估值完成的5亿欧元老股转让中，Summit Partners将股份出售给Sequoia Capital、BlackRock、Mubadala和CapitalG；Fabien认为这“开始算是一个合理价格”。Harry则认为，对于一家收入5.5亿美元、增长50%、利润率良好的公司，这个价格仍然便宜。Fabien透露：“我一直希望价格越低越好，因为每一笔交易里，我都在买股份。” Odoo的管理层一直在买股份，从未出售股份；他还要靠大笔贷款完成购买，因为“我们没有钱”。
永远不会IPO：“上市公司往往会重新聚焦短期目标……我不想让所有人重新围绕财报电话会和季度业绩运转。我喜欢什么都能说——我可以说我认为Odoo的价值远高于50亿美元，也许是70亿美元。如果我是上市公司，就不能这么说。” 股东在进入公司时就接受了这套安排：每3到4年通过老股转让实现流动性；“他们都同意……如果你拥有一家增长疯狂、实现盈利的好公司，出售股份会很容易。”
关于账面上的28亿美元财富：“这不是说我的银行账户里有钱。我拥有一家很大的公司，仅此而已……我开一辆很小的车，没有房子，住在我妻子的房子里。” 多余现金都会投入购买更多Odoo股份：“我不知道还有哪家公司能让我年复一年获得50%的增长——而且我对此非常确定。” 快问快答中，当被问到1600亿美元的OpenAI、400亿美元的Anthropic或500亿美元的X时，他说：“这两家公司我都不喜欢，它们都太冒险。”
如果有人直接给他26亿美元，他说生活也不会改变：“我还是10年前的那个我。” 他开小车，没有房子，住在妻子的房子里。

10. 抱歉，SAP：企业市场的大门已经打开

26岁时，他买下sorrysap.com，“因为我觉得有一天我会比他们大得多”。当Odoo发布他猜测的第14版——在他看来，“当时比SAP好得多”——公司把首页换成了一个大字：“抱歉，SAP”。
SAP仍是“大型企业领域明确且几乎唯一的领导者”，但谈到替代SAP，他说：“我不知道他们如何活过即将到来的一切……我们正在从他们那里抢走大量客户，这只是时间问题。但这需要时间——10年或20年，我不知道。” 眼下的催化剂是：“多亏SAP S/4HANA，这是一场灾难。没人想迁移过去。” 这为Odoo这样的新进入者打开了大门。
企业业务需要单独的部门和文化调整；Odoo团队“极其高效、直接”，但经常在项目第1或第2个月就与大企业文化发生冲突。战略上的关键信号是，服务收入被刻意控制在总收入的18%；在一个“由服务公司占据主导”的市场里，ERP实施成本往往高达数百万欧元，而Odoo的方法论就是尽可能少卖服务。至于Salesforce的命运，一句话概括：“他们会继续存在，但像我们这样的挑战者会增长得快得多。”

11. AI：作为表演被高估，在问题真实的地方才具备变革性

针对Benioff展示Agentforce打电话给客服修改订单的演示，他的批评是：一个可以从邮件进入的优质门户“效率高得多……我敢肯定，如果我用蹩脚的英语口音打电话，这个客服根本认不出我”。他的原则是：“在很多情况下，UX——拥有一个非常、非常好的产品——比AI更高效。”
真正有效的场景在会计领域。“我们现在对发票和账单的识别率达到98.5%，比人类更好”，这改变了整个市场。会计师不再需要录入数据，只需要审核。方法论比热潮更重要：“很多人从解决方案出发——‘我想做AI’。如果你从问题出发，找到人们浪费时间的地方，就能找到好的应用场景。有时只是UX，有时是AI，有时是另一种算法。” 至于AI寒冬：“会很有意思。但可以确定的是，也会出现非常具颠覆性的应用场景。”

12. 文化：自主、责任、进化——以及自己选择头衔

公司的3大支柱是：“自主、责任和进化。每个人都这么说，但对我们来说是真的。” 培养责任感的方法，是拒绝替员工做决定。比如条码扫描器：如果销售来问能不能买一台50美元的扫描器，“你回答他，他以后就会一直问你。如果你告诉他‘你很聪明，自己决定’，你对待人的方式就会迫使他们承担责任。” 而审批一台30美元扫描器的采购流程，“成本会超过30美元”。
员工可以自行选择头衔，公司会按要求把它印在名片上，可以滑稽，也可以宏大——“因为我想消灭头衔这件事。重要的是你做什么，而不是你有什么头衔。” 公司在网站上公布平均薪资；实际薪酬因地理位置和能力而异，而且差距可以很大：“最优秀的人应该比其他人拿得多得多。”
公司扩张的主线仍然是避免失焦：“仿佛有一股黑暗力量在推动所有人把公司复杂化，而你必须一直反抗。” Odoo已经拥有5,000名员工，但仍只有一个产品、3个大部门和400,000行代码。创始人最后的自我诊断是：“你必须痴迷。我不认为不痴迷就能成功……如果你把它只当成一份工作，我不认为你能打造出这样一家高速增长的公司。”

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