摘要

销售薪酬泡沫确实存在，Anthropic 正在把它越吹越大。 Chris Degnan 说，如今 CRO 能拿到“1亿美元级别的薪酬包”——Harry 报出1500万-2000万美元时，对方却说“连边都没摸到”——而在现金 OTE 同为40万美元的情况下，销售能拿到120万美元股票，创业公司却只有60万美元。Peets 没法说 Anthropic 的报价不对，Degnan 则说：“我认为 Anthropic 是一家4万亿-5万亿美元的公司。”因此，一个销售如果看到自己4年后可能拿到600万美元，很难劝他放弃。但真正的结论是，“销售人员今天拿到的钱不可持续”——当烧钱再次成为约束时，“所有这些薪酬模型都必须改变”。
永远不要从垄断企业招人。 筛选“接单员”和真正销售的办法是：要求对方说出过去24个月新开拓的2-3个客户，再追问谁是内部拥护者、谁是经济买家——“如果他开始支支吾吾，就说明他在撒谎。” Salesforce 和 ServiceNow 的销售并不适合被押注为管道开拓者：“你可以问 Salesforce 的一个人，他会说，‘我拿下了 Wells Fargo。’不，你没有。Wells Fargo 已经是客户10年了。” 应该从三线品牌、那些凭借“更差的产品”赢下交易的公司招人——这才叫韧劲；也应该从真正培养人的组织（MongoDB、Wiz）招，而不是迷信知名 Logo。
ARR 透明度正在成为这个时代的障眼法。 创始人把按月按需收入统统塞进“ARR”——“我的峰值日收入是1万美元……现在已经是360万美元 ARR”——但没有已签订并入账的合同，“就没有护城河，客户很容易转走”；竞争对手只要推出更好的功能，客户很快就会切换。Chris Degnan 在 Snowflake 时，只有年度合同完成签约并入账后才给销售发钱；他也驳斥 Jason Lemkin 所说的“多年期合同只是递延流失”：“他是 VC 吗？这大概是典型的 VC 说法。”
配额设定是风险选择，不是野心考核。 配额定得太低，你会多付一年的钱，同时轻松超额完成预测——这种结果还能承受；定得太高，“销售组织会辞职……你会用B级销售组织替代A级销售组织”。已经完成爬坡的销售如果能做到300万-400万美元，不要庆祝——“他们只是吃得太饱、过得太舒服了”，说明你招人不够快。新时代的标准配置是加入意外巨单条款（Degnan 在 Snowflake 大约启用过5次），避免一笔2000万美元的异常大单给销售带来400万美元佣金。
Snowflake 的忏悔构成了本期的主轴。 “我们本来应该继续招聘。后来放慢了……因为我们把目标优化成上市，而这是个错误”——这是他们见过的第一家公司：招聘越快，人均生产率反而越高。Degnan 也反省自己：“我赚得太多了……我变懒了”——管理者不再做一对一沟通和预测会议，北美负责人甚至连续5周没坐过飞机。成功与出差有关吗？“是。100%。”
AI 改变的是工具，不是这场游戏。 MEDDIC 仍然成立（“没有痛点，就没有交易；没有拥护者，就没有交易”）；AI 拓客正在变成自我毁灭式垃圾邮件（“我每天收到3封 AI 生成的招聘邮件……太尴尬了”——Peets 的招聘人员被禁止发消息，必须打电话）；FDE 是“披着外衣的专业服务人员”，用来掩盖产品缺口；砍掉 SDR 就等于砍掉“销售组织的未来”。真正改变行业的是：按席位定价已死，薪酬必须部分绑定消费量，而且第一天就要走向全球——这是 Peets 过去12个月里最大的观念转变。
退出市场是尚未计价的风险。 对规模不足的公司来说，“公开市场基本已经死了”——“2亿美元、3亿美元，甚至10亿美元都不值得关注”；Thoma Bravo 式的私有化交易“更不可能”，因此要约回购正在取代 IPO，CRO 如今会把每年出售20%股份的权利写进谈判条款。至于 Databricks 以1500亿美元上市、对比 Snowflake 的550亿美元，问题是：“有人会跟我论证 Databricks 值得 Snowflake 的2.5倍吗？没人这么跟我论证。”

精读

1. 新闻：Peets 与 Degnan 合体，打造一台销售机器——用股权收费，并附带替换 CRO 条款

本期的开场背景是：Chad Peets 有30年打造销售组织的经验，最近任职于 xAI/SpaceX；Chris Degnan 则是“科技史上唯一一位把业务从0做到40亿美元的 CRO”——这是 Peets 对 Snowflake 的评价。Degnan 的起点来自 Snowflake 董事会工作：他发现，“几乎每个创业公司 CEO 面临的头号痛点，都是需要有人帮忙搭建销售团队”，而他接触过的其他招聘顾问无一例外都让他失望。
这套商业模式按信念定价：现金只覆盖招聘顾问的成本；费用是一笔绑定4年的股权授予。“一个月后你就会清楚自己拿到了什么。顺带说一句，如果没有，也没问题。你解雇我们。”
Peets 的合作前提残酷而且一开始就说清楚：“我已经看过你的销售组织，尤其是你的 CRO。我没法和他或她合作……你现在就得承诺我们会替换那个人。如果你没准备好替换他或她，我们就不能合作。” 对于持怀疑态度的 CEO，他会让对方去看自己过去的访谈，作为自我筛选机制——“很多人看完后会说，对，我们不该一起工作。”
谈到规模化，Peets 毫不掩饰：“我现在有7家被投公司，已经没法再接了。”Degnan 加上负责扩大招聘规模的 Mike Hoss 后，模式可以扩张，但“我们会不会有一天成为一家投资组合里有30家公司的公司？永远不会。”

2. 接单员筛选：永远不要从 Salesforce 或 ServiceNow 招人

每个 CEO 都会向 Degnan 询问的诊断问题是：“举一个你过去24个月开拓2-3个新客户的例子。”然后再追问一层：谁是你的内部拥护者，谁是经济买家？“如果他开始支支吾吾，就说明他在撒谎。”
Peets 的简历判断法则是：垄断企业教不会人开拓销售管道。“如果一个人在 salesforce.com 待了5年，他从没开拓过新客户……你可以问 Salesforce 的一个人，他会说，‘我拿下了 Wells Fargo。’什么？不，你没有。Wells Fargo 已经是客户10年了。” ServiceNow 也会得到同样的嗤笑。
他真正想找的是：“去一家没人听说过的公司工作，产品其实更差，但他依然能走进市场……赢下交易的人。”Degnan 的案例是一位从“一家非常平庸的公司”挖来的销售负责人，他在那里连续7年取得成功——“这就是韧劲。”
行业经验明确不那么重要——“要招运动员”。关键是你来自什么样的销售组织：谁训练了你，组织的 DNA 是什么——“有些伟大的公司，销售组织烂得要命；也有些糟糕的公司，销售组织却是世界级的。”安全行业的招聘尤其需要警惕，因为这个行业过去长期由渠道驱动；Wiz 是近期的例外。

3. 配额就是风险管理：多付钱还能活，丢掉 A 级销售不行

对于“我们是 AI 公司，所以应该设200万美元配额”的说法，Peets 的回应是：“谁在乎你是 AI 公司？给我数据。”基于数据的规则是：如果销售入职后6个月内就能做到150万美元，就应该“越来越快地招聘”；如果他们能做到300万-400万美元，“别拍着自己的后背庆祝……他们只是坐在那里，吃得太饱、过得太舒服了”。
Peets 的不对称风险论值得完整引用：配额太低，“你可能会多付钱……但你能不能接受给销售组织多付一年的钱？……你正在轻松超额完成目标。”配额太高，“他们一个都赚不到钱，士气一团糟……如果你失去 A 级销售，你不会再用 A 级销售补回来。A 级销售一走，其他 A 级销售就会知道自己不该去那里。”考虑到 PLG 带来的线索来源，历史上3倍 OTE 的覆盖率“可能还会上升”。
新时代还需要加入意外巨单条款，因为一个销售如今可能拿下一笔1500万-2000万美元的交易。“你也许还是能赚200万美元，但不会赚到500万美元。”Degnan 说：“在 Snowflake，我就有这个意外巨单条款，大概启用过5次。”Harry 对此的解释是：如果有人拿下价值300亿美元的 Pentagon 合同，却按20%提成，听起来不再荒谬，因为这种场景已经真的可能发生。

4. ARR 正在被操纵：合同要入账，只按签约付款，薪酬绑定消费量

Peets 对刚拿到融资的 CEO 说的第一句话是：“融到一轮融资不代表[__]。你能让3个人给你开一张大额支票，不代表你完成了任何事情。”接下来要审问收入本身：“这是 ARR，还是 annual recurring？……他们经常把月度经常性收入塞进年度经常性收入。不能这么做。”
Degnan 在 Snowflake 的政策是：销售“拿到已签订并入账的合同、年度合同”之前不会拿到钱。按月按需收入“没有护城河，也没有合同……如果 XYZ 公司或 Anthropic 明天出来把你替代了，会发生什么？”已签订并入账的合同的意义在于：“你有时间。事情一旦出问题，客户不能立刻关掉你、切走。”
Harry 借 Jason Lemkin 发起反驳：没有使用量支撑的多年期合同“本质上只是递延流失”。Degnan 直接回击：“我完全不同意。他是 VC 吗？这大概是典型的 VC 说法。”综合来看，在消费模式下，销售“必须投入到长期客户关系中”——大部分薪酬绑定合同签约，但一部分绑定消费量，这样销售既不会过度签单，也不会签完就撒手不管。
同样的逻辑也会杀死按席位定价：“按席位定价已死。”每家 SaaS 公司都在争先恐后加入消费量计费，因为 AI 正在缩减员工数量；Snowflake 当年采用消费量定价，也是因为自身的 COGS 就是按消费量发生。对于要求可预测许可费用的 CFO，回应是：“运气不好，CFO 先生。这就是新世界。”

5. Anthropic 的薪酬危机：团队配额对决1亿美元级 CRO 薪酬包

Peets “几乎每天都在亲历”这件事：“尤其是 Anthropic，正在开出我们从未见过的金额。我不能说这报价是错的。他们有无穷无尽的钱，而且只在乎速度。”具体对比是：现金 OTE 同为40万美元，但 Anthropic 给120万美元股票，创业公司只给60万美元。
他的反向推销针对的是薪酬结构，而不是金额：Anthropic 采用团队配额，所以“你可以是全世界最优秀的人，但最终拿到的薪酬会和最差的人一样……他们并不真正重视高质量销售，只重视销售人数。”销售人员“是资本家，他们相信功绩主义”；如果你不在乎这一点，“我不太确定自己是否想要你加入我的销售组织”。Degnan 说得更直接：“你觉得他们真的在乎销售组织有多好吗？他们可能根本不在乎。为什么要在乎？”
Degnan 承认，这套说辞正在失效：“10年前，我会用‘来加入 John McMahon 的公司’来吸引人……但今天更难说服他们，因为他们会说，行，我听到了这些，但我可以去 Anthropic，赚到5倍的钱。”Degnan 甚至不愿争辩股票价值：“我认为 Anthropic 是一家4万亿-5万亿美元的公司。”在380的估值下，给销售120万美元股票，“你可以看着它说，‘4年后我会有600万美元。’你凭什么问心无愧地劝他别去？”Degnan 说：“[__]，1000万美元会让你做很多事。”
更上游的情况更糟：“我知道有些 CRO 拿到1亿美元级别的薪酬包……这是一个泡沫，而且说实话，Anthropic 正在把这个泡沫越吹越大。”如今，创业公司的 CRO 薪酬已经超过上市公司的 CRO，部分原因是行业不再按照地域逐步扩张；因此，那些真正做过第一天全球化的稀缺 CRO，“会拿到非常丰厚的报酬……高得惊人。”

6. Snowflake 的忏悔：为 IPO 优化，以及组织腐化的解剖

最昂贵的承认是：Snowflake “是我们见过的第一家公司——我们招聘得还不够快，无法把人均生产率压下来。不管招聘多快，人均生产率都在继续上升。”但他们还是“本来应该继续招聘。后来放慢了……因为我们把目标优化成上市，而这是个错误”。Degnan 承认：“方向盘在我手里。”
Degnan 讲述一个40亿美元级 CRO 如何开始腐化：“我赚得太多了……我不再像以前那样做绩效管理……我的组织里有人不做一对一沟通，也不做预测会议……这是我的错。100%是我的错。”他特意把 Peets 请回来，就是让对方“指出我孩子的丑陋之处”。
按 Peets 的审计标准，真正的检查包括：每周一对一沟通，而且必须问硬问题（AI 可以提供帮助——“打开 Claude……告诉我他的日历，告诉我他的预测”，但“嘿，兄弟，最近怎么样？”不算一对一）；每个销售每周8次面对面会议；统一执行 MEDDIC；管理者参加销售电话。判断二线经理是否失职，要看差旅报告：“伙计，你负责北美。你已经5周没坐过飞机了。”成功与出差的相关性？“是。100%。”
IPO 后财富暴增、同时没有个人配额，是组织的终局状态：“我卖了5000万美元，你卖了1000万美元，但我们赚的钱一样多……这有个词，叫社会主义。”很多大公司都以这种方式运作——“现在这些公司的采购订单满天飞，但那一天会改变。”

7. 先自下而上做预测，再有意识地打破扩张规则

预测就是数据：人均生产率、招聘速度、人员流失、爬坡周期——“我们基本可以以90%的确定性告诉你年底会到哪里。”变化在于：“翻倍已经不够好了。”5年前从5000万做到1亿美元，所有人都会极度兴奋；如今一年内从5000万做到1亿美元，可能反而会倒闭。
Peets 拒绝认可的做法，是从融资目标倒推预测：“我们必须做到1500万美元，因为这样才能融资1亿美元。”“我曾威胁要离开一些公司……预测不应该靠运气。”他回忆1999年：“我在互联网泡沫期间搬到旧金山。听起来非常像互联网泡沫。”还有一个没人问的利润问题：“如果你是在负毛利率下转售一堆大语言模型，会怎么样？”
一年内把销售人数从100人扩到300人——Snowflake 曾经做到过一次——会让所有比例失效。规则是，一个经理需要带5名销售，其中3名具备生产力；但在这种速度下，经理可能要带6名入职未满90天的新人，区域会从50个客户被砍到10个，销售赋能也会承压。“能做到吗？能，但市场必须足够巨大，而且你的产品必须是所有人都想买的。”
创始人常算错爬坡周期：“具备生产力”指的是达到完整运行速度后的第一个季度——一个年销售额100万美元的销售，就是做到25万美元的那个季度；而爬坡周期等于销售周期加销售赋能。“如果你的销售周期是6个月，怎么可能让爬坡时间少于6个月？做不到。”最关键的岗位是：“科技销售里最难的工作，是一线经理。”公司应在销售人数从10-15人、准备扩到50人时，尽早投入销售赋能。

8. 绩效管理：一旦你产生怀疑，就说明没有疑问

Degnan 保留了那段塑造他的 Slootman 故事：他向 Slootman 讲起一位表现糟糕的高级招聘，Slootman 回答：“Chris，我老了，很快就要死了。所以你现在就得做……Chris，你的问题是你太有同理心了。一旦你产生怀疑，就说明没有疑问。”正确的解雇方式是：“尽量少说，快速进场、快速离场，但要保持善意。”至于 PIP？“我见过它奏效，但那是极少数情况。它说明你该离开了。”
Degnan 认为最具争议、因为成本高昂的一组稳态指标是：每5名销售配1名经理；每4名经理配1名二线经理；一个百人销售组织可以承受前6个月没有产出；并将25%的年度人员流失率锁进预测——其中包括每年淘汰底部10%，按季度执行，也就是“每个季度都应该能淘汰销售组织的2.5%”。A 级销售会认可这一点：“如果你告诉我你们会淘汰底部10%，我会说，‘你们[__]最好这么做。不这么做，我就不想来这里工作。’”
欧洲让这一切更难，Peets 也不掩饰：“在欧洲解雇人非常难……你想解雇德国、法国或西班牙的某个人，几乎不可能。”Peets 在阿姆斯特丹学到的教训是：被 PIP 的 SDR 会立刻请病假，“然后你就要和律师谈判”。他的德国国家经理找到的变通办法是：每周一强制参加4小时“发展会议”，地点在距离办公室2小时车程的慕尼黑——那名表现不佳者在周日晚上辞职了。
更广泛的文化判断是：“作为一个国家，我们太软了。”这里指美国——“欧洲我就不说了，你知道我怎么看欧洲”——但风向正在反转：“我合作的每个人每周都工作70小时。这在几年前还不是这样。”能够在规模化后摆脱特权心态的组织是 SpaceX 和 xAI，因为“他们就是按这个标准招人……相信我们正在做改变世界的事情”。

9. AI 改变工具，不改变手艺：MEDDIC、电话、SDR 与 FDE

MEDDIC 在 AI 时代仍然有效，毫无疑问。面对一位宣称它已经过时的欧洲销售负责人，回应是：“伙计，没有痛点，就没有交易；没有拥护者，就没有交易……人们总想说 AI 会带来不同。我完全不这么认为。”
AI 拓客正在把自己淹没：“我每天大概收到3封 AI 生成的招聘邮件……太尴尬了。”优势重新回到电话上——Peets 的招聘人员“不允许发消息，必须打电话”。只要销售的是对业务至关重要的东西，人类销售就仍有生存空间：“如果它失败，人们会丢掉工作，你就必须和一个真人建立关系。”
针对 Harry 提出的“年薪6万美元的 SDR 已死，给我一个25万美元的全栈杀手”的观点，反驳在于培养体系：“那是销售组织的未来……我希望在未来2-5年里，把这些人培养成我的外勤销售。”销售团队会变小吗？“有可能……但现在恰恰相反。”参考 Benioff 的说法：“不再需要开发者。欢迎销售人员。”
关于 FDE，双方存在值得保留的真实分歧。Degnan 用 FDE 在签约后推动消费量增长：“这是正确的做法。”但他的尖锐反驳是：“前线部署工程师就是披着外衣的专业服务人员。如果你是一个真正优秀的工程师，你不会想做前线部署工程师……前线部署工程师会留下大量技术债务。”一些大公司只是派出成群的 FDE，到客户现场补上缺失的产品。Degnan 认为，客户成功过去一直是“免费的专业服务”，而现在既然使用量遥测可以完成分析，这项工作“在某种程度上完全可以自动化”。

10. 终局：不可持续的薪酬、关闭的退出通道，以及 Databricks 之问

Degnan 认为没人讨论的一件事是：“销售人员今天拿到的钱不可持续。你不可能给销售支付这么多钱，同时还拥有一家现金流为正的公司……现在没人关心，因为市场上有太多融资。这必须改变。”下行情景是：“可能会出现这样的世界：只有5-6家超级重要的科技公司，其他的都不多……在那个世界里，不需要那么多销售人员。”Degnan 说泡沫确实存在，同时坚持 AI “会改变人生”——“要为速度而构建，快速前进，但这个泡沫会破裂。”
流动性正在收缩：“公开市场基本已经死了。你不可能带着2亿美元或3亿美元上市……甚至10亿美元都不值得关注。”Thoma Bravo 重演 Coupa 或 Anaplan 式交易？“不太可能。”因此，要约回购成为合成版 IPO——CRO 如今会“把每年最多出售20%股份的权利写进薪酬计划”。Degnan 从另一边提醒：私有 Snowflake 看的是营收增长，上市后的 Snowflake 看的是自由现金流。他个人的建议是：只要有机会，就拿出5%-10%的股份变现——“这让我压力小了很多。”
Databricks 的关键对话原话如下：“Snowflake 现在值多少，550亿美元？有人会跟我论证 Databricks 值得 Snowflake 的2.5倍吗？没人这么跟我论证……他们能以1500亿美元上市，比上一轮估值高10%吗？我想看看。”Degnan 补充：“如果他们开始以负毛利率卖东西，我不知道他们能不能做到。”
最后的模式识别是：99%的 VC 都不够敢说，因为“他们从来没有做过运营者”；黄金标准是 Mike Speiser——“既是选股者，也是运营者……Mike 总能在其他人看到之前，就看到[]”。Sequoia 的 Shawn Maguire 和 Vi Capital 的 John Herring 也属于这一类。最好的私人公司销售组织是 Dolly Rajic 领导下的 Wiz——那支来自 AppDynamics/Zscaler 的团队被整体移植过去。失败案例也揭示了模型：Lacework 拥有“世界级销售团队，只是产品烂得要命”——“如果没有世界级产品，你就会[]输掉。”

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